top of page

037 | PAVEL KLEIN | JAK SI ZAČÍT BUDOVAT MANAGEMENT


„Nosičem peněz je vždycky obchodník!“

Pavel Klein je, jak sám říká širokopásmový mentor, jinak také byznys kouč, krizový manažer a autor videopodcastu V křesle byznysu. Kromě toho je rybář a myslivec. Všechny tyto své pozice zvládá levou zadní. Zkušenosti v byznysu sbírá už přes 30 let a nevypadá to, že by přestal. Má zkušenosti jako zaměstnanec, i jako podnikatel.


Prošel si různými pozicemi a teď pracuje hlavně na tom, že pomáhá majitelům firem s managementem. Skládá management firmám, tak aby jim ulevil, pomohl v růstu, nebo zabrzdil pád. Vytahuje schopné lidi z firem a skládá z nich střední a vyšší management. Učí je, jak zkvalitnit interní procesy v období prosperity a jak se připravit a zvládnout období krize nebo stagnace.


Pavel říká, že majitel firmy by měl zůstat vizionářem a agregátorem. Výkonné složky by si měl vybudovat pod sebou. Mnoho majitelů firem chce mít stále nad vším dohled, ale když firma roste, tak přehled o všem už mít prostě nemůžeme.

V Zážehu probereme ..


🔸 Jak si začít budovat management? A které pozice obsazovat jako první?

🔸 Zaslouží si lidé druhou šanci?

🔸 Jak nestát vlastnímu managementu v cestě?

🔸 Co když se ukáže, že členové rodiny na management nemají?

🔸 Jak vysvětlit, že na krizi je třeba připravit se v dobách blahobytu?


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude s Pavlem Kleinem. Dobrý den, Pavle.


Pavel Klein

Dobrý den, Martine.


Martin Hurych

Pavel je, a to se mi velmi líbilo, široko pásmový mentor, lektor, kouč, zakladatel projektu „V křesle byznysu“, vášnivý lovec, rybář a milovník silných aut. Na co jsem zapomněl?


Pavel Klein

To je vlastně vše. Ráno rybařím, přes den jezdím autem a večer mám myslivost. Potom marně hledám místo na práci.


Martin Hurych

Každopádně jste velmi činorodá osoba. Pojďte se nám ve zkratce představit. Váš životopis je velmi obsáhlý z pohledu toho, co následně budeme diskutovat. Dnešním tématem bude práce s lidmi, práce s managementem, výstavba managementu a potenciálně i výměna lidí z managementu. Aby posluchač a divák vždy tušil, z jakého úhlu komentujete, pojďte nám říct, co jste v životě profesně zažil.


Pavel Klein

Profesně jsem toho zažil hodně na všech pozicích. Šplhal jsem nahoru až do pozic, z mého pohledu, nejvyšších. Nikoliv do pozice generálního ředitele zeměkoule, tam jsem konkurz vážně nedělal, od toho jsou tu jiní, kterých je hromada. Já jsem sbíral zkušenosti 30 let, ať už v pozici zaměstnance či podnikatele. Většinu času jsem byl paralelně zaměstnán a současně jsem podnikal. Byla to taková zadní vrátka. Když jsem byl někde zaměstnán a rozjel se mi byznys, tak jsem se takto snažil vydržet co nejdéle, než jsem se pustil do soukromého podnikání. Pořád jsem si dělal rezervu. Já mám rád rezervy. V mém věku se může zdát, že už jsou vyčerpané, ale pořád si myslím, že nějaké rezervy mám.

Takže jsem si zažil všechny možné pozice a nyní se věnuji už mnoho let koučování a mentoringu. Já v té firmě působím jako doktor. Amatérský doktor, laik, někdy i patolog, pokud firma už zkrátka není zachranitelná a majitel si to nechce připustit. Pracuji s managementem, aby se majiteli ulevilo a firma se buď rozjela, nebo se podařila zachránit, případně se udržel a ukočíroval rychlý růst. Mám teď několik klientů, kteří jsou v růstové fázi, ale management nemají vybudovaný. A jak rychle rostou, tak se najednou zarazí a začnou prudce padat, protože nemají nikoho, kdo by uchopil jejich zápal a pokračoval v tom dál.


Jak si začít budovat management?

Jak začít pouštět opratě?


Martin Hurych

To je skvělý oslí můstek k tomu, co bych dnes s Vámi chtěl probírat a pokud možno, čím praktičtěji, tím lépe. Mám předobraz konkrétní firmy, kterou tady samozřejmě jmenovat nebudu. Daří se jí i přes COVID a vše, co se aktuálně děje, velmi dobře. Firma roste v desítkách procent ročně. Doteď je vedená nejužší rodinou a jak firma roste, tak není šance dohlédnout úplně na vše. Co teď? Jak si začít budovat management a jak vlastně začít pomalu pouštět opratě? Protože doteď jsem znal úplně vše o firmě a obecná domněnka je, že pokud začnu pouštět opratě managementu, ztratím přehled o vlastní firmě. Co Vy na to?


Pavel Klein

Domněnka je pouze obecná. V první řadě platí, že nejdůležitější je to rozhodnutí a trochu překonání vlastního ega. Najednou nebudu mít úplně kontrolu nad vším, ale když to neudělám, tak firma ztrácí potenciál růstu. Majitel má být ten agregátor a vizionář, který firmu žene dál, ale výkonné složky by si měl vybudovat pod sebou. To je dost častý bod zlomu, protože majitel se těžko smiřuje s tím, že má za někdo něj převzít pravomoc a o něčem rozhodovat. Je to takový zacyklený stav.

Uvedu příklad. Pozvala si mě firma, která to dělala dobře, ale cítila, že má určité rezervy. Dali mi půl roku na rozkoukání. Půl roku jsem se mohl rozkoukávat, nulová odpovědnost, placená, výborné. Za 14 dní jsem zjistil, že je firma řízená systémem one man show. Majitel chtěl vědět všechno, což nebylo možné, protože měla firma 100 lidí a už nemohl vědět o každém detailu. Jediná moje rada byla, ať jedou na dovolenou, že jim postavím management a 3 měsíce budou mít na rozhodnutí, jestli je to funkční, nebo ne. Podařilo se, ale bylo to kruté. Kromě propouštění lidí jsem směl všechno, takže jsem měnil od marketingu až po výběr managementu. Přistoupili na to, protože viděli, že stagnují, ale potenciál tam nějaký byl. Za 14 dnů jsem ten potenciál odhalil.


Jak správně vybrat kandidáty do managementu?


Martin Hurych

V té lepší variantě se tedy rozhodnou postavit si management a dál škálovat, růst, expandovat a akcelerovat firmu. Vzhledem k nedostatku lidí na trhu, jak si dobře vybrat kandidáty do managementu? Máme jít dovnitř firmy, máme jít mimo firmu, jakou metodu pro výběr lidí použít?


Pavel Klein

Poslední případ byl takový, že jsem vybíral top management tím způsobem, že pomocí jedné agentury jsem vytahoval schopné lidi z firem, které byly zdravé. Byli to lidé tvůrčí a chtěli se pořád posouvat. Vybral jsem si 20 kandidátů a ty, u kterých jsem cítil, že nebyli naplnění, jsem si vytáhl. Protože hledat top management na volném trhu je téměř nemožné. Každý dobrý manažer dnes práci má. Takže jsem si je vytáhl z firmy, o které jsem věděl, že je velmi silná.


Které pozice osazovat jako první?


Martin Hurych

Mé cílovce, když řeknete střední management či management, mnohdy začínají nabíhat pupínky, protože jejich první představa je, že je to hromada lidí a že to bude hodně drahé. Pojďte mi říct z Vaší

zkušenosti, v jaké posloupnosti byste začal obsazovat pozice a v jaké posloupnosti byste kompetence majitele nechal opouštět.


Pavel Klein

Vezměme si menší a střední firmu, protože tam obvykle začíná potřeba si najmout management. Kdo živí firmu? Je to obchodník. Jako první si tedy vybírám obchodníka. Není problém téměř cokoliv vyrobit, je problém to prodat. Obchodník nosí peníze do firmy. Na prvním pohovoru ho tedy rozebírám na atomy. Hledám jeho hranici stresu a schopností tak, že se stavím do pozice jeho partnera. Jsem milý, hodný, hloupý strejda s kloboukem, který ničemu nerozumí, a teď mi nabídněte nějaký produkt. Potom jsem egocentrik, který všechno ví, všechno zná, je nejlepší na světě, a čekám na reakce, jak se mnou bude pracovat. Aby prošel tímto testem, nemusí mít na všechno správné odpovědi. Já hledám logiku jeho myšlení, jak se ke mně snaží dostat, jak se mi to snaží prodat.

Když mám svého obchodníka, dám mu první, řekněme, jednodušší akce, které jsem si sám už připravil a sleduji jeho růst. Je to dynamické, musí to být rychlé, protože 2 roky je velmi dlouhá doba na stavění managementu. Management musí být velmi rychle akční. Jakmile poznám, že je funkční, dávám mu větší a větší akce, ale stále nad ním mám dohled. Pak si ho můžu pomaličku odsouvat a najednou už z něj mám obchodního ředitele.

Jako druhý je tu finanční ředitel, který s těmi penězi umí pracovat. Může to být napřed hlavní ekonom a postupně se může dostat do pozice finančního ředitele. Najednou mám tým dvou zásadních lidí. Obchodník, který nosí peníze, a finanční ředitel, který s nimi umí pracovat.


Měl by se nejlepší obchodník stát obchodním ředitelem?


Martin Hurych

Napadá mě k tomu jedna věc. Vy jste říkal, že si vezmu obchodníka, nechám ho přebírat největší zakázky, pak z něj udělám obchodního ředitele. Já s touto cestou nemám nejlepší zkušenosti, protože se mi mnohdy ukazuje, že být dobrý obchodník neznamená být dobrý obchodní ředitel. A převelením nejlepšího obchodníka na pozici obchodního ředitele já mnohdy ztrácím klidně třetinu, 40 % obratu firmy. Jak si na to dát pozor?


Pavel Klein

To s Vámi úplně souhlasím. Neexistuje žádný univerzální návod. Není to matematika, je to práce s těmi lidmi. Pokud mám obchodníka, který je živel v obchodu, ale není to systematik, není to analytik, nemůže být obchodním ředitelem, to je jednoznačné. Dám příklad z praxe. Člověk byl udušený administrativou, neschopný větších výkonů, zahlcený tabulkami a výkazy. Já jsem ho z toho vytáhl, dal jsem mu auto a klienty, aby zkusil vyrazit do terénu. Najednou se ten člověk rozzářil, byl šťastný a denně mi reportuje sám od sebe, co všechno se mu podařilo získat za zakázky. Přestal být zatížený administrativou. Vím, že to není obchodní ředitel, ale je to ten prvosledový obchodník.


Zaslouží si lidé druhou šanci?

Martin Hurych

Doporučil byste na základě toho s lidmi více pracovat a dávat jim šance na jiných pozicích ve firmě? Protože většinou vidím, že jakmile je špatný obchodník, firma se ho zbavuje. Velmi málo vidím v menších, středních firmách, klidně i rodinných, práci s potenciálem lidí a chutí pracovat na pozicích, které je baví. Znamená to, že si dovolíte hrát v rámci svých konzultačních aktivit šachy s lidmi a hledáte jim v rámci struktury lepší místo?


Pavel Klein

Nejsou lidé špatně pracující, jsou jenom špatně umístění. U klienta jsme přehodili asi 5 lidí mezi sebou po mých několikahodinových pohovorech s nimi, abychom odhalili jejich hlavní potenciál. První otázka byla, co se jim na firmě nelíbí. Byli zaskočeni, protože si mysleli, že to půjdu okamžitě za majitelem napráskat. Ten rozhovor byl ale důvěrný, protože já rád pracuji jenom s jednou osobou, jelikož se potom vzájemně pochopíme a důvěřujeme si. Potom jsem udělal výstup pro majitele. Koho bych zařadil na jakou pozici, komu ubral administrativu, nechal větší volnost, a komu dal větší odpovědnost. A vzhledem k tomu, že jsem s majitelem té společnosti pracoval takto 2, 3 měsíce a od té doby se mi neozval, to považuji za úspěch, že se vše podařilo. Ozval se mi poděkováním, ale už si mě nenajal.


Jakými pozicemi pokračovat?


Martin Hurych

To máme obchodního a finančního ředitele.


Pavel Klein

Potom se dostáváme k výrobě. Když už mluvíme o ředitelích, na začátku by to měl být vždy vedoucí. Ředitel je trošičku zavádějící. Každý se pak cítí ředitelem. Pokud bereme menší a střední firmu, nazval bych například vedoucího šéfem provozního úseku. Protože to je ten, který řídí provoz. To je ten, který generuje výrobek, produkt, a který je za to zodpovědný. Takže to je třetí pozice, kterou já obvykle klientům doporučuji, když začínají stavět management. Používám to opatrnější "vedoucí", protože když si vezmeme zámečnickou dílnu, které chceme postavit střední management, tak se majitel zapře a řekne, že to bude hodně peněz a že nebudou dostatečně kvalifikovaní atd. Postupně se tedy k tomu provoznímu vedoucímu dostaneme.

Pak je tu personalistika. Já se snažím používat externí personalisty. Nelze říct od jakého počtu zaměstnanců je to potřeba. Personalista má mít všeobecný přehled. Jakmile zakotví pevně ve firmě, dostane klapky na oči. Je zaměřený jenom na svůj obor, zpracovává výborně dotazníky pro lidi, ale já si nemyslím, že by byl personalista u střední firmy nutný. Ten, kdo zpracovává mzdy, je úplně někdo jiný. Personalistu bych si hledal sám externě, ale do středního managementu bych ho vůbec nestavěl, pokud mluvíme o firmě kolem 100 lidí. Dle mého názoru je to zbytečné a jsou tam ty klapky na očích, protože ho firma pohltí a nemá široký záběr. Když se potom majitel rozhodne vydat jinou cestou a personalista pracuje ve firmě zámečnické, tak bude těžko hledat nějakého špičkového technika na solární energie.


Martin Hurych

Bývaly doby, kdy se vedly spory o tom, jestli je číslo 2 za majitelem šéf lidských zdrojů, nebo šéf financí. Evidentně Vy toto nevyznáváte.


Pavel Klein

Určitě ne. Znovu se vrátím k tomu, kdo živí firmu, obchodník a finance řídí finančník. To jsou pro mě dva klíčoví lidé. Šéf lidských zdrojů je pro mě pozice těžko uchopitelná. Neříkám, že nemá být, určitě ve větších firmách ano, ale stále tam vidím to omezení jejich schopností na daný segment, ve kterém fungují. Pokud chci diverzifikovat příjem, chci po svém personalistovi, ať mi najde úplně jiné lidi, než hledal doteď, tak se trošičku ztrácí.


Martin Hurych

Co říct těm akčnějším, hlavně tedy mladším, kteří mají typicky softwarové studio a říkají že už je to nebaví, že potřebují na Bahamy? Naberou si CEO, který to podle nich všechno udělá a dokonce jim i vymyslí strategii. Co říct těmto lidem?


Pavel Klein

Obor IT je v tomto hodně specifický. Tam je to všechno v hlavě a pokud chce majitel na Bahamy, tak si musí být vědom toho, že musí být stále online ve spojení. Zrovna v IT oboru je to všechno extrémně rychlé a on musí extrémně rychle reagovat. Takže si mohu vybrat výkonného ředitele, který bude řešit běžnou operativu, běžnou práci, ale nedovolil bych si odletět na Bahamy a nechat vše na něm. Nemohu si to dovolit jen proto, že vydělávám hodně peněz, a nemohu očekávat, že firma sama poroste. Byl bych velmi opatrný. Kdo se v oblasti IT, která je extrémně rychlá, neposouvá dopředu a zůstává stát, vlastně propadá. Všichni ostatní v IT vedle něj totiž rostou. Jakmile se zastavím, tak mě okamžitě všichni předbíhají. Takže dosadit za sebe CEO lze, pokud chci zariskovat a můžu si dovolit přijít o mnoho peněz, ale u IT firmy to není úplně nejvhodnější.


Vyřeší za mne CEO strategii firmy? A měl by?


Martin Hurych

Mě na tom vždy zaráží jedna věc. Nechci říct, že najmout si CEO je špatná věc, podle mě jde hodně o fázování. Mnohdy ale vidím, že se majitelé vzdávají své firmy v tom smyslu, že nechávají vymyslet strategii CEO, jelikož sami nevědí, co s tím. Já to považuji za velmi nebezpečné, protože jakmile Vám CEO firmu odvede někam, kde ji mít nechcete, tak je potom už příliš pozdě. Potkáváte se s něčím podobným?


Pavel Klein