037 | PAVEL KLEIN | JAK SI ZAČÍT BUDOVAT MANAGEMENT


„Nosičem peněz je vždycky obchodník!“

Pavel Klein je, jak sám říká širokopásmový mentor, jinak také byznys kouč, krizový manažer a autor videopodcastu V křesle byznysu. Kromě toho je rybář a myslivec. Všechny tyto své pozice zvládá levou zadní. Zkušenosti v byznysu sbírá už přes 30 let a nevypadá to, že by přestal. Má zkušenosti jako zaměstnanec, i jako podnikatel.


Prošel si různými pozicemi a teď pracuje hlavně na tom, že pomáhá majitelům firem s managementem. Skládá management firmám, tak aby jim ulevil, pomohl v růstu, nebo zabrzdil pád. Vytahuje schopné lidi z firem a skládá z nich střední a vyšší management. Učí je, jak zkvalitnit interní procesy v období prosperity a jak se připravit a zvládnout období krize nebo stagnace.


Pavel říká, že majitel firmy by měl zůstat vizionářem a agregátorem. Výkonné složky by si měl vybudovat pod sebou. Mnoho majitelů firem chce mít stále nad vším dohled, ale když firma roste, tak přehled o všem už mít prostě nemůžeme.

V Zážehu probereme ..


🔸 Jak si začít budovat management? A které pozice obsazovat jako první?

🔸 Zaslouží si lidé druhou šanci?

🔸 Jak nestát vlastnímu managementu v cestě?

🔸 Co když se ukáže, že členové rodiny na management nemají?

🔸 Jak vysvětlit, že na krizi je třeba připravit se v dobách blahobytu?


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude s Pavlem Kleinem. Dobrý den, Pavle.


Pavel Klein

Dobrý den, Martine.


Martin Hurych

Pavel je, a to se mi velmi líbilo, široko pásmový mentor, lektor, kouč, zakladatel projektu „V křesle byznysu“, vášnivý lovec, rybář a milovník silných aut. Na co jsem zapomněl?


Pavel Klein

To je vlastně vše. Ráno rybařím, přes den jezdím autem a večer mám myslivost. Potom marně hledám místo na práci.


Martin Hurych

Každopádně jste velmi činorodá osoba. Pojďte se nám ve zkratce představit. Váš životopis je velmi obsáhlý z pohledu toho, co následně budeme diskutovat. Dnešním tématem bude práce s lidmi, práce s managementem, výstavba managementu a potenciálně i výměna lidí z managementu. Aby posluchač a divák vždy tušil, z jakého úhlu komentujete, pojďte nám říct, co jste v životě profesně zažil.


Pavel Klein

Profesně jsem toho zažil hodně na všech pozicích. Šplhal jsem nahoru až do pozic, z mého pohledu, nejvyšších. Nikoliv do pozice generálního ředitele zeměkoule, tam jsem konkurz vážně nedělal, od toho jsou tu jiní, kterých je hromada. Já jsem sbíral zkušenosti 30 let, ať už v pozici zaměstnance či podnikatele. Většinu času jsem byl paralelně zaměstnán a současně jsem podnikal. Byla to taková zadní vrátka. Když jsem byl někde zaměstnán a rozjel se mi byznys, tak jsem se takto snažil vydržet co nejdéle, než jsem se pustil do soukromého podnikání. Pořád jsem si dělal rezervu. Já mám rád rezervy. V mém věku se může zdát, že už jsou vyčerpané, ale pořád si myslím, že nějaké rezervy mám.

Takže jsem si zažil všechny možné pozice a nyní se věnuji už mnoho let koučování a mentoringu. Já v té firmě působím jako doktor. Amatérský doktor, laik, někdy i patolog, pokud firma už zkrátka není zachranitelná a majitel si to nechce připustit. Pracuji s managementem, aby se majiteli ulevilo a firma se buď rozjela, nebo se podařila zachránit, případně se udržel a ukočíroval rychlý růst. Mám teď několik klientů, kteří jsou v růstové fázi, ale management nemají vybudovaný. A jak rychle rostou, tak se najednou zarazí a začnou prudce padat, protože nemají nikoho, kdo by uchopil jejich zápal a pokračoval v tom dál.


Jak si začít budovat management?

Jak začít pouštět opratě?


Martin Hurych

To je skvělý oslí můstek k tomu, co bych dnes s Vámi chtěl probírat a pokud možno, čím praktičtěji, tím lépe. Mám předobraz konkrétní firmy, kterou tady samozřejmě jmenovat nebudu. Daří se jí i přes COVID a vše, co se aktuálně děje, velmi dobře. Firma roste v desítkách procent ročně. Doteď je vedená nejužší rodinou a jak firma roste, tak není šance dohlédnout úplně na vše. Co teď? Jak si začít budovat management a jak vlastně začít pomalu pouštět opratě? Protože doteď jsem znal úplně vše o firmě a obecná domněnka je, že pokud začnu pouštět opratě managementu, ztratím přehled o vlastní firmě. Co Vy na to?


Pavel Klein

Domněnka je pouze obecná. V první řadě platí, že nejdůležitější je to rozhodnutí a trochu překonání vlastního ega. Najednou nebudu mít úplně kontrolu nad vším, ale když to neudělám, tak firma ztrácí potenciál růstu. Majitel má být ten agregátor a vizionář, který firmu žene dál, ale výkonné složky by si měl vybudovat pod sebou. To je dost častý bod zlomu, protože majitel se těžko smiřuje s tím, že má za někdo něj převzít pravomoc a o něčem rozhodovat. Je to takový zacyklený stav.

Uvedu příklad. Pozvala si mě firma, která to dělala dobře, ale cítila, že má určité rezervy. Dali mi půl roku na rozkoukání. Půl roku jsem se mohl rozkoukávat, nulová odpovědnost, placená, výborné. Za 14 dní jsem zjistil, že je firma řízená systémem one man show. Majitel chtěl vědět všechno, což nebylo možné, protože měla firma 100 lidí a už nemohl vědět o každém detailu. Jediná moje rada byla, ať jedou na dovolenou, že jim postavím management a 3 měsíce budou mít na rozhodnutí, jestli je to funkční, nebo ne. Podařilo se, ale bylo to kruté. Kromě propouštění lidí jsem směl všechno, takže jsem měnil od marketingu až po výběr managementu. Přistoupili na to, protože viděli, že stagnují, ale potenciál tam nějaký byl. Za 14 dnů jsem ten potenciál odhalil.


Jak správně vybrat kandidáty do managementu?


Martin Hurych

V té lepší variantě se tedy rozhodnou postavit si management a dál škálovat, růst, expandovat a akcelerovat firmu. Vzhledem k nedostatku lidí na trhu, jak si dobře vybrat kandidáty do managementu? Máme jít dovnitř firmy, máme jít mimo firmu, jakou metodu pro výběr lidí použít?


Pavel Klein

Poslední případ byl takový, že jsem vybíral top management tím způsobem, že pomocí jedné agentury jsem vytahoval schopné lidi z firem, které byly zdravé. Byli to lidé tvůrčí a chtěli se pořád posouvat. Vybral jsem si 20 kandidátů a ty, u kterých jsem cítil, že nebyli naplnění, jsem si vytáhl. Protože hledat top management na volném trhu je téměř nemožné. Každý dobrý manažer dnes práci má. Takže jsem si je vytáhl z firmy, o které jsem věděl, že je velmi silná.


Které pozice osazovat jako první?


Martin Hurych

Mé cílovce, když řeknete střední management či management, mnohdy začínají nabíhat pupínky, protože jejich první představa je, že je to hromada lidí a že to bude hodně drahé. Pojďte mi říct z Vaší

zkušenosti, v jaké posloupnosti byste začal obsazovat pozice a v jaké posloupnosti byste kompetence majitele nechal opouštět.


Pavel Klein

Vezměme si menší a střední firmu, protože tam obvykle začíná potřeba si najmout management. Kdo živí firmu? Je to obchodník. Jako první si tedy vybírám obchodníka. Není problém téměř cokoliv vyrobit, je problém to prodat. Obchodník nosí peníze do firmy. Na prvním pohovoru ho tedy rozebírám na atomy. Hledám jeho hranici stresu a schopností tak, že se stavím do pozice jeho partnera. Jsem milý, hodný, hloupý strejda s kloboukem, který ničemu nerozumí, a teď mi nabídněte nějaký produkt. Potom jsem egocentrik, který všechno ví, všechno zná, je nejlepší na světě, a čekám na reakce, jak se mnou bude pracovat. Aby prošel tímto testem, nemusí mít na všechno správné odpovědi. Já hledám logiku jeho myšlení, jak se ke mně snaží dostat, jak se mi to snaží prodat.

Když mám svého obchodníka, dám mu první, řekněme, jednodušší akce, které jsem si sám už připravil a sleduji jeho růst. Je to dynamické, musí to být rychlé, protože 2 roky je velmi dlouhá doba na stavění managementu. Management musí být velmi rychle akční. Jakmile poznám, že je funkční, dávám mu větší a větší akce, ale stále nad ním mám dohled. Pak si ho můžu pomaličku odsouvat a najednou už z něj mám obchodního ředitele.

Jako druhý je tu finanční ředitel, který s těmi penězi umí pracovat. Může to být napřed hlavní ekonom a postupně se může dostat do pozice finančního ředitele. Najednou mám tým dvou zásadních lidí. Obchodník, který nosí peníze, a finanční ředitel, který s nimi umí pracovat.


Měl by se nejlepší obchodník stát obchodním ředitelem?


Martin Hurych

Napadá mě k tomu jedna věc. Vy jste říkal, že si vezmu obchodníka, nechám ho přebírat největší zakázky, pak z něj udělám obchodního ředitele. Já s touto cestou nemám nejlepší zkušenosti, protože se mi mnohdy ukazuje, že být dobrý obchodník neznamená být dobrý obchodní ředitel. A převelením nejlepšího obchodníka na pozici obchodního ředitele já mnohdy ztrácím klidně třetinu, 40 % obratu firmy. Jak si na to dát pozor?


Pavel Klein

To s Vámi úplně souhlasím. Neexistuje žádný univerzální návod. Není to matematika, je to práce s těmi lidmi. Pokud mám obchodníka, který je živel v obchodu, ale není to systematik, není to analytik, nemůže být obchodním ředitelem, to je jednoznačné. Dám příklad z praxe. Člověk byl udušený administrativou, neschopný větších výkonů, zahlcený tabulkami a výkazy. Já jsem ho z toho vytáhl, dal jsem mu auto a klienty, aby zkusil vyrazit do terénu. Najednou se ten člověk rozzářil, byl šťastný a denně mi reportuje sám od sebe, co všechno se mu podařilo získat za zakázky. Přestal být zatížený administrativou. Vím, že to není obchodní ředitel, ale je to ten prvosledový obchodník.


Zaslouží si lidé druhou šanci?

Martin Hurych

Doporučil byste na základě toho s lidmi více pracovat a dávat jim šance na jiných pozicích ve firmě? Protože většinou vidím, že jakmile je špatný obchodník, firma se ho zbavuje. Velmi málo vidím v menších, středních firmách, klidně i rodinných, práci s potenciálem lidí a chutí pracovat na pozicích, které je baví. Znamená to, že si dovolíte hrát v rámci svých konzultačních aktivit šachy s lidmi a hledáte jim v rámci struktury lepší místo?


Pavel Klein

Nejsou lidé špatně pracující, jsou jenom špatně umístění. U klienta jsme přehodili asi 5 lidí mezi sebou po mých několikahodinových pohovorech s nimi, abychom odhalili jejich hlavní potenciál. První otázka byla, co se jim na firmě nelíbí. Byli zaskočeni, protože si mysleli, že to půjdu okamžitě za majitelem napráskat. Ten rozhovor byl ale důvěrný, protože já rád pracuji jenom s jednou osobou, jelikož se potom vzájemně pochopíme a důvěřujeme si. Potom jsem udělal výstup pro majitele. Koho bych zařadil na jakou pozici, komu ubral administrativu, nechal větší volnost, a komu dal větší odpovědnost. A vzhledem k tomu, že jsem s majitelem té společnosti pracoval takto 2, 3 měsíce a od té doby se mi neozval, to považuji za úspěch, že se vše podařilo. Ozval se mi poděkováním, ale už si mě nenajal.


Jakými pozicemi pokračovat?


Martin Hurych

To máme obchodního a finančního ředitele.


Pavel Klein

Potom se dostáváme k výrobě. Když už mluvíme o ředitelích, na začátku by to měl být vždy vedoucí. Ředitel je trošičku zavádějící. Každý se pak cítí ředitelem. Pokud bereme menší a střední firmu, nazval bych například vedoucího šéfem provozního úseku. Protože to je ten, který řídí provoz. To je ten, který generuje výrobek, produkt, a který je za to zodpovědný. Takže to je třetí pozice, kterou já obvykle klientům doporučuji, když začínají stavět management. Používám to opatrnější "vedoucí", protože když si vezmeme zámečnickou dílnu, které chceme postavit střední management, tak se majitel zapře a řekne, že to bude hodně peněz a že nebudou dostatečně kvalifikovaní atd. Postupně se tedy k tomu provoznímu vedoucímu dostaneme.

Pak je tu personalistika. Já se snažím používat externí personalisty. Nelze říct od jakého počtu zaměstnanců je to potřeba. Personalista má mít všeobecný přehled. Jakmile zakotví pevně ve firmě, dostane klapky na oči. Je zaměřený jenom na svůj obor, zpracovává výborně dotazníky pro lidi, ale já si nemyslím, že by byl personalista u střední firmy nutný. Ten, kdo zpracovává mzdy, je úplně někdo jiný. Personalistu bych si hledal sám externě, ale do středního managementu bych ho vůbec nestavěl, pokud mluvíme o firmě kolem 100 lidí. Dle mého názoru je to zbytečné a jsou tam ty klapky na očích, protože ho firma pohltí a nemá široký záběr. Když se potom majitel rozhodne vydat jinou cestou a personalista pracuje ve firmě zámečnické, tak bude těžko hledat nějakého špičkového technika na solární energie.


Martin Hurych

Bývaly doby, kdy se vedly spory o tom, jestli je číslo 2 za majitelem šéf lidských zdrojů, nebo šéf financí. Evidentně Vy toto nevyznáváte.


Pavel Klein

Určitě ne. Znovu se vrátím k tomu, kdo živí firmu, obchodník a finance řídí finančník. To jsou pro mě dva klíčoví lidé. Šéf lidských zdrojů je pro mě pozice těžko uchopitelná. Neříkám, že nemá být, určitě ve větších firmách ano, ale stále tam vidím to omezení jejich schopností na daný segment, ve kterém fungují. Pokud chci diverzifikovat příjem, chci po svém personalistovi, ať mi najde úplně jiné lidi, než hledal doteď, tak se trošičku ztrácí.


Martin Hurych

Co říct těm akčnějším, hlavně tedy mladším, kteří mají typicky softwarové studio a říkají že už je to nebaví, že potřebují na Bahamy? Naberou si CEO, který to podle nich všechno udělá a dokonce jim i vymyslí strategii. Co říct těmto lidem?


Pavel Klein

Obor IT je v tomto hodně specifický. Tam je to všechno v hlavě a pokud chce majitel na Bahamy, tak si musí být vědom toho, že musí být stále online ve spojení. Zrovna v IT oboru je to všechno extrémně rychlé a on musí extrémně rychle reagovat. Takže si mohu vybrat výkonného ředitele, který bude řešit běžnou operativu, běžnou práci, ale nedovolil bych si odletět na Bahamy a nechat vše na něm. Nemohu si to dovolit jen proto, že vydělávám hodně peněz, a nemohu očekávat, že firma sama poroste. Byl bych velmi opatrný. Kdo se v oblasti IT, která je extrémně rychlá, neposouvá dopředu a zůstává stát, vlastně propadá. Všichni ostatní v IT vedle něj totiž rostou. Jakmile se zastavím, tak mě okamžitě všichni předbíhají. Takže dosadit za sebe CEO lze, pokud chci zariskovat a můžu si dovolit přijít o mnoho peněz, ale u IT firmy to není úplně nejvhodnější.


Vyřeší za mne CEO strategii firmy? A měl by?


Martin Hurych

Mě na tom vždy zaráží jedna věc. Nechci říct, že najmout si CEO je špatná věc, podle mě jde hodně o fázování. Mnohdy ale vidím, že se majitelé vzdávají své firmy v tom smyslu, že nechávají vymyslet strategii CEO, jelikož sami nevědí, co s tím. Já to považuji za velmi nebezpečné, protože jakmile Vám CEO firmu odvede někam, kde ji mít nechcete, tak je potom už příliš pozdě. Potkáváte se s něčím podobným?


Pavel Klein

Potkávám. V tomto okamžiku majitel ztrácí kredit a úctu u svého CEO, který si řekne, že majitel už neví, jak dál, že je chytřejší, a může mu byznys převzít. Nemyslím v té firmě, myslím v nějaké jiné. Tím pádem si vychovávám svého konkurenta. Jako majitel se tedy nesmím tvářit hloupě, že nevím, jak dál, a že CEO je můj zachránce. Pak se totiž stanou dvě věci. CEO chce víc peněz, chce větší pravomoci

a hrozí tam riziko, že si postaví svůj vlastní byznys, protože majitel neví kudy kam. Majitelé mají mít stále vliv, mají mít stále dohled a před CEO se tvářit, že ví, i když neví.


Jak nestát vlastnímu managementu v cestě?


Martin Hurych

Mám management. Doteď jsem byl u všeho, nechce se mě to pustit. Pořád mám tendenci řídit hodně na krátko. Co se mnou, abych svému managementu nestál v cestě?


Pavel Klein

Když je porada managementu a všichni mlčí, tak je to špatně. Když se hádají, když vedou konstruktivní diskusi, tak to funguje. Občas se mi stane, že mluvím sám se sebou, protože mě nikdo neposlouchá. Někdy se dokonce pohádám sám se sebou.

Abych nestál managementu v cestě, pracoval jsem tak, že jsem je nechával vymyslet jejich vlastní nápady. Řekl jsem jim, že vím, jak bych to udělal já, ale chtěl jsem slyšet jejich řešení. Tím jsem neztratil tvář, mohl jsem si od každého vybrat ty nejlepší myšlenky a následně je jako velký šéf vydat za svoje.


Co když se ukáže, že členové rodiny na management nemají?


Martin Hurych

Mám postavený management, ale protože jsme 2, 3 spolumajitelé, tak se v managementu ocitly naše rodiny. Vypadaly skvěle, ale nějak na to nemají. Co teď?


Pavel Klein

Rodinný management funguje v omezené míře. Neznám mnoho firem, kde by to bylo nekonfliktní. Navenek jsme sice rodinná firma, všechno nám funguje, ale ve skutečnosti máme vnitřní spory. Už to nejsou pohodové nedělní obědy u rodiny, už jsou tam přenášeny konflikty z práce. U firem, které se dostávají do této situace, si doporučuji najmout management. Zůstat v rozhodujících orgánech, v představenstvu, v dozorčích radách, ale přestávat být akční v řízení firmy. Protože firma je jenom tak veliká, jak je veliký majitel. A teď si představme, že tam je rodina, kde chtějí všichni velet, chtějí se navzájem přerůst a začnou mezi sebou bojovat. Kdo to odnese? Firma to odnese.

Není to jenom o přímých potomcích, ale i o jejich drahých polovičkách. Protože ty říkají, že někdo z rodiny dělá míň, ale bere víc, a začíná takové to domácí škádlení, které potom může vyústit ve velký nesoulad. Jak říká pan Werich, do manželství vstupuje každý s vlastním názorem, aby vzápětí ten její nabyl vrchu.


Co když se ukáže, že členové rodiny na management nemají?


Martin Hurych

My jsme tomuto v korporátu říkali výměna názorů s vlastním šéfem. Na druhou stranu, pokud si uvědomím, byť třeba jako jeden ze spolumajitelů, že něčí rodinný příslušník neodvádí svou práci a že na to nemá, co potom? Protože to opravdu rozežírá firmu zevnitř.

Pavel Klein

Posunout ho na jinou pozici. Řešil jsem společnost, kde syn, který na to neměl, se měl stát řídícím části společnosti. Po diskusi s majitelem byl přesunut na místo vedoucího skladu. Byla tím splněna jakási vůle ho v té firmě nechat, ale aby sám pochopil, že dál nedosáhne. Nejlépe, když si to ten člověk uvědomí sám. Najednou byli všichni spokojeni. Syn stále pracuje ve firmě, nemá špatné peníze, ale na řídící funkci nemá. Dělal jsem s ním mnoho hodin osobní koučink a musel jsem natvrdo říct majiteli, že to není kluk, který by byl schopen řídit firmu. Měl příliš vysoké sociální cítění a neuměl se prosadit, nebyl autorita.


Může být majitel zároveň podřízeným vlastního CEO / ředitele?


Martin Hurych

Napadá mě jedna docela častá situace ve firmách, ve kterých se vyskytuji já. Jsem majitel a nechci dělat CEO. Baví mě nějaká část firmy, technologie, finance, právo, obchod třeba, ale nechci to řídit celé. Necítím se na to, nemám zkušenosti. Jak potom pracovat s tou dvojjedinou rolí, kdy já vystupuji ráno jako majitel firmy a odpoledne jako podřízený vlastního CEO?


Pavel Klein

To je těžké. Opět je to o egu a o intelektu majitele. Může to však být z jedné strany pohodlné, zjednoduším to. Ty se starej o faktury, řiď lidi a já si tady budu ve svém chlívečku zkoumat, budu si dělat svoje a budu šťastný. I tak to jde. Dám příklad z praxe. Jeden z majitelů řešil tento problém. Domluvili jsme se. Firma mu postavila velikou dílnu, které sám velel, byl tam sám, potom si najal jednoho, druhého člověka a přestal mluvit do řízení firmy. Včas pochopil, že je tam šťastný. Měl to jako hobby, současně to firmě vydělávalo peníze a byl zbaven starostí ohledně aktivního managementu. Tam se to povedlo.


Martin Hurych

Já tam vidím ještě jednu, možná daleko větší neplechu. Pokud ti majitelé mají sebereflexi si přiznat, že na to nemají, protože tu firmu dotlačili na hranici vlastních možností, a někoho si najmou, může to fungovat velmi dobře. Co já vidím za větší potenciální hrozbu je, že když k Vám budu mluvit jako majitel firmy z pozice šéfa dílny, tak mě stejně zaměstnanec bude vždy brát jako jeho šéfa. Jsem totiž stále majitel firmy.


Pavel Klein

Bude, toho se asi nedá zbavit. Je to celkem logické, protože lidé mají sebeobranné mechanismy. I kdybych já, jako majitel firmy, šel k soustružníkům, že teď budu dělat na soustruhu, tak mě nebudou brát jako sebe rovného. Vždy tam bude ten odstup a budou mě brát jako majitele firmy. I když se budu maximálně snažit to usnadnit, tak se mi to nepodaří, protože jsem jiná sociální vrstva. Kdysi jsem je přijímal, nebudou už se mnou chodit na pivo, protože budou mít strach cokoliv říct. Vyvolá to dusnou atmosféru v tom daném segmentu. I když budu mít stejné peníze jako oni, tak si po práci

sednu do své S-Klasse a odjedu spokojeně domů, zatímco oni sednou do oktávky a jedou domů. Je to zkrátka jiná sociální vrstva. Nedělá to dobrotu, rozloží to ten kolektiv.

Proto by si měl majitel najít jiný obor činnosti, než má, aby nemusel být mezi lidmi jako zaměstnanec. Hobby mimo firmu, které může přinášet prospěch. Může to být cokoliv. Pokud člověka baví, podcasty, začne točit podcasty, baví ho marketing, zkrátka začne dělat něco, co ho vždy zajímalo a bavilo. Doporučuji to spíš než se implementovat do struktur svých zaměstnanců.


Martin Hurych

Já mnohdy vidím, že se tohoto kroku spousta majitelů v mé bublině bojí, protože se strachují toho, že nebudou mít co dělat. Já naopak říkám, že být v uvozovkách jen majitel je skvělá věc, protože mám čas na strategii, na rozvoj firmy, na budování směrů, které mě zajímaly, na které jsem nikdy předtím neměl čas. Chvíli to trvá, než se dotyčný přepřahá, ale pak vidím, že jsou ti majitelé daleko šťastnější, protože konečně začali dělat znovu to, kvůli čemu šli do podnikání. Máte to taky tak?


Pavel Klein

Těžko se mi Vám oponuje, když s Vámi souhlasím. Opět dám příklad z praxe. Majitel jedné společnosti byl tou běžnou agendou naprosto ubit, byl zvyklý na růst a najednou se zastavil. Zděsil se, že společnost stojí, že neroste jako každý rok. Obor byl dobrý, pozice na trhu výborná, ale nerostli. Na konzultaci byla moje první otázka, co všechno dělají a kolik používají firemních softwarů. Majitel si připravil velký seznam a řekl, že používají 4 softwary a přepisují z jednoho do druhého. On všechno musí kontrolovat, jestli je to správně přepsané. Tak jsem se ho zeptal, kdy má čas na podnikání, když furt musí něco kontrolovat a přepisovat. Kdy podniká, kdy má čas na rozvoj, kdy má čas na práci s lidmi, využít jejich potenciál. Proto ta firma stagnovala.


Je podnikání průchod černým tunelem?


Martin Hurych

Teď jsme mimochodem podnikání popsali jako průchod dlouhým černým tunelem, kdy mě to baví na začátku a na konci, až z něj zase vylezu. Tak to určitě není, že ne?


Pavel Klein

Určitě ne. V podnikání jsou fáze nadšení, vystřízlivění, děsu, pádu a potom zase zpátky. Takhle to mám já, takhle to vnímám často u svých klientů. Jde jenom o to, aby ten pád nebyl pod nulu, aby se to pořád udržovalo nad nulou. Když se podíváme na světové byznysmeny, o kterých bychom řekli, že nikdy nemohou udělat chybu, tak najednou zjišťujeme, že tam prodělali a tam prodělali, je to naprosto logické. Není to nic, co by nás mělo smést. Pokud to člověka smete poprvé, tak už by neměl dál podnikat, neměl by to zkoušet.


Jak vysvětlit, že na krizi je třeba připravit se v dobách blahobytu?


Martin Hurych

Vy jste mimo jiné i krizový manažer. Já jsem se tomu dnes chtěl záměrně vyhnout, protože krizí teď byla hromada. Jedna věc mě ale zaujala. Vy jste to nakousl. Jak se vysvětluje majiteli, že když se mu

daří nejlépe, tak musí spořit do prasátka, aby tím černým údolím, které přijde za rok, za dva, za deset, prošel s co možná nejmenší ztrátou?


Pavel Klein

Já to vysvětluji svými osobními příběhy z mého podnikání. Naprosto jednoznačně řeknu, že se mi to stalo a příště jsem udělal taková opatření, aby se to už nestalo. V dnešní době je důležité zachovat co nejvíce aktiv, uvážlivě investovat, protože nikdo neví, co se může stát. Vysvětluji to tedy na svých příkladech, protože to člověk pochopí nejlépe. Není to nic, co bych měl načteno z knih, ale řeknu konkrétní případ. Měl jsem jednoho zákazníka a kdybych u něj nevyhrál výběrové řízení, padnul bych.


Martin Hurych

Máte pocit, že je to vyhratelný souboj? Mně to totiž přijde mnohdy jako s mým tříletým synem, kterému nemá smysl vysvětlovat, že nemá sahat na horká kamna, jelikož to pochopí, až když si na ta kamna sáhne. Není to náhodou takto s managementem ohledně přípravy na krizi? Protože já mám mnohdy tuto zkušenost.


Pavel Klein

Může to tak být. Já jim vždy rovnou říkám, že se to určitě stane. Zatím všichni, co mi tvrdili, že mají lineární podnikání, a byli šikovní, tak to prodali v tom nejvyšším bodu a šli od toho pryč. Protože věděli, tušili, měli informace, že se něco stane. Takže rychle vyrostli a rychle prodali. To jsou firmy, které za 6 měsíců, za rok dokážou udělat obrovský kapitál, v dnešní době zrovna IT. Ale majitelé to neradi slyší, že by si teď měli utrhávat od úst, i když nemusí být dotčený jejich životní standard. Říkám jim, ať si jdou teď najít rezervy ve firmě, ať si schovají do šuplíku krizový scénář a v momentě, kdy se začnou ukazovat první vykřičníky, začnou tahat ze šuplíku připravená řešení. Teď nemluvím o penězích, mluvím o řešeních, co můžu škrtnout. Jako první neškrtám marketing, pořád držím image úspěšné firmy a tak dále.


Martin Hurych

To je hrozně náročné na psychiku. Jednou krizí projdu, konečně se mi začne dařit, konečně by chtěl začít chodit na ryby a mít klid a já se přesně v ten moment musím zabývat tím, co přijde, a potit se dál. Každopádně je tu něco, co se týče stavění managementu, na co jsme z Vaší zkušenosti zapomněli?


Pavel Klein

O tom to podnikání je. Podnikání není procházka růžovou zahradou. Není to pro každého. Je potřeba mít sílu, charakter, odvahu a zdravý selský rozum. Nemůže to dělat každý.

U toho nejužšího týmu jsme nezapomněli na nic. Potom je to o tom, jakým způsobem ten management deleguje níž. To je ten pavouk, který se tvoří a tam i já, jako majitel, si kontrolu udržuji. Vezmu příklad obchodního ředitele. On je odpovědný za všechno, on si vybírá vlastní lidi. Do toho já

mu nemluvím, dokud nevybere nového obchodníka, se kterým potom já dělám rozhovor. Já jsem pořád ten, který má právo veta. Přijmu, nepřijmu. Když se mi ten člověk nelíbí, ale je vybrán obchodním ředitelem, kterému začne padat výkon střediska, je za to zodpovědný. Protože pracuji jako osobní kouč a dokážu s těmi lidmi mluvit o vícero věcech, tak ho předem upozorním na to, co z toho člověka cítím. Ředitel to vnímat nemusí, jelikož může být oslněn prezentací obchodníka.

Prodával za stamiliony, a nakonec se zjistilo, že to byly stamiliony obratu, ale zisk byl v promilích. Dnes vídávám, že jsou obchodníci placeni z obratu a majitele vůbec nezajímá, že třeba nemají zaplacené faktury. Mám černá čísla ve výsledovce, uzávěrce, ale nemám peníze, protože mi zkrátka nezaplatili. Drobná chybka, která mě zabije.


Martin Hurych

Co se týče práce managementu s nižším managementem, nebo s delegováním, dovolím si použít skvělý oslí můstek na náš networking, na kterém jsme se domluvili. Pavel přijde na networking, jehož datum si teď nepamatuji, ale bude v popisku tohoto videa, nebo v popiscích podcastových aplikací. Tam volně navážeme na to, co jsme tady dnes probrali. A nás obou, ale hlavně Pavla, protože Pavel bude hvězda networkingu, se budete moci ptát na to, co vám třeba nebylo úplně jasné, nebo co vás naopak zaujalo a potřebujete objasnit. Je to tak?


Pavel Klein

Není to tak, protože já se za hvězdu rozhodně nepovažuji. Já se jenom živím ústy, protože rukama nic neumím. Ale těším se samozřejmě na všechny, kteří přijdou. Moc se těším na otázky a těším se na setkání.


Kontakt


Martin Hurych

To jsme dva. V mezičase, kde Vás najdeme?


Pavel Klein

Najdete mě v projektu „V křesle byznysu“, kde točím videocasty, nahrávám tzv. one man show, tzn. moje zkušenosti z reálného podnikání, z reálného života. To je teď moje největší platforma. Na rybách mě zatím ještě nenajdete, protože jsem to trošičku s prací přehnal. Já jsem odpovědný vůči klientům, protože nechci ztratit jejich důvěru. A jestliže má klient problém, nebo naopak potřebuje rychlou radu, tak já musím být k dispozici. Takže na rybách mě nenajdete. Najdete mě možná v noci v lese, ve skalách, ale hlavně v projektu „V křesle byznysu“. Mám tam natočených x epizod s lidmi, kteří jsou zajímaví. Není to produktové video, nehovoříme o tom, že prodávám tužku, která umí neuvěřitelné věci, ale hovořím tam s lidmi, kteří jsou zajímaví a současně předávám svoje zkušenosti.

Osobně mě najdete někde mezi Brnem, Ostravou, Prahou, Budějovicemi, Českou Lípou. Někde tam rotuji po svých klientech. Nebo jsem „V křesle byznysu“ nově otevřel sekci konzultace. Nazval jsem to samozřejmě sebestředně „Konzultace s Pavlem Kleinem“. Tento projekt už netvořím jenom já, je tam celý tým lidí, který se na projektu podílí. Spustil jsem tam online konzultační hodiny, u kterých je podle kalendáře vidět, že začínají obvykle v 7 hodin večer a končí v 11 hodin. Tam mě najdete živě a rád tam všechny, kdo budete mít zájem, uvítám. Jinak cestuji po celé republice, většinu klientů mám teď v Praze.


Martin Hurych

To vše naleznete na stránkách vkreslebyznysu.cz. Děkuji za návštěvu Pavle a budu se těšit na networkingu znovu na viděnou.


Pavel Klein

Já se budu těšit na Vás, budu se těšit hlavně na diváky a posluchače a tímto si dovolím vás pozvat k Martinu Hurychovi. Já tam budu jenom ten, co bude žvanit.


Martin Hurych

Děkuji. Tak to byl Zážeh s Pavlem Kleinem. Pavel už vše řekl, takže mně zbývá jenom lehce zrekapitulovat. Pozvánka na networking je na mých webových stránkách www.martinhurych.com v sekci „Networking“. Pokud jsme vás pro účast zažehli, oba vás tam rádi uvidíme. Pokud přijít neplánujete, ale pořád chcete být v kontaktu se Zážehem a dalšími epizodami, tak určitě na YouTube, nebo ve vaší oblíbené podcastové aplikaci dejte odběr. Mně už nezbývá než jenom poděkovat, popřát vám úspěch a držet palce, díky


(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)