040 | LIBOR MERTL | PROČ BY KAŽDÁ (I MALÁ) FIRMA MĚLA MÍT SVŮJ ADVISORY BOARD


„Správní rada je parťák ředitele. Ten je na spoustu rozhodnutí sám. Správní rada mu diskuzí v rozhodnutí pomáhá. Zároveň ho ale kontroluje, nastavuje mu zrcadlo a důležitá rozhodnutí schvaluje.“

Libor Mertl založil se svými společníky hned v devadesátkách společnost ComAp. Kluci, kteří skončili studium kybernetiky v roce 1989, se hned po sametové revoluci pustili do podnikání. Jediné, co věděli bylo, že je baví elektronika a že to fakt umí.


A tak chodili po firmách a ptali se. Ptali se, jestli nepotřebují něco řídit. Kladnou odpověď dostali od ČKD. Máme tady velký motor, vyrábí elektriku a teplo a potřebujeme řídící systém. Dodali. A poptávali dál.


Vybudovali firmu od nuly až po miliardový byznys. Společnost ComAp je světovou jedničkou na trhu řízení zdrojů energií. Jednoduše řečeno automatizace a technologie řízení decentralizovaných výrob elektrické energie. Velmi úzký B2B trh.


Libor sedí ve firmě už přes 30 let. Jen měnil židle. Od zakladatele přes CEO, až po člena správní rady. Včas si uvědomil, že firmu brzdí, že se blíží svým limitům posouvat firmu dál, a tak předal otěže. Najal nového CEO a přešel do správní rady. Firmu nějaký čas ani nenavštěvoval. Teď jsou správní rady jeho koníčkem a radí firmám, jak je zavádět.


V Zážehu probereme, jaké jsou limity českých ředitelů a ředitelek, a proč a jak hledali pro ComAp v zahraničí. Dál se taky ptám ...


🔸 Co vedlo k založení správní rady?

🔸 Jaké je to opustit exekutivní funkci?

🔸 Jaké jsou výhody role advisory boardu pro malé a střední firmy?

🔸 Kdy neformální advisory board změnit ve formální správní radu?

🔸 Jak ve správní radě prosazovat majitelské zájmy?


 

BONUS

8 bodů, proč mít správní radu (Kód bonusu: SPRAVNIRADA8)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude s Liborem Mertlem, který je spoluzakladatelem a spolumajitelem společnosti ComAp. Dobrý den, Libore.


Libor Mertl

Dobrý den, Martine.


Jaká byla cesta ke globálnímu hegemonovi v řízení zdrojů elektrické energie?


Martin Hurych

Společnost ComAp je světovou jedničkou v oblasti řízení zdrojů energií. Tomu se budeme věnovat jenom chviličku. Dnešní Zážeh bych však rád s Liborem pojal jako takové nepřímé pokračování epizody s Pavlem Kleinem, která byla o budování managementu. Libor si totiž prošel úplně vším. Od tří kamarádů, kteří zakládají firmu, až po správní radu. Já bych se v tom dnes trochu rád s Liborem porýpal.

Libore, rád bych nějakým způsobem posluchače ukotvil v tom, z jakého pohledu budeme vše komentovat. Dokážete nám říct, jaká je cesta od studenta kybernetiky po sametové revoluci až k miliardové firmě a hegemonu globálního trhu ve Vaší oblasti?


Libor Mertl

Měl jsem štěstí, že jsem končil kybernetiku v roce 89, takže jsem skončil a rovnou do toho vpadl. Druhé štěstí bylo, že jsem potkal Aleše a Martina, dva kamarády, kteří také studovali kybernetiku. Potkali jsme se a rozhodli se, že založíme firmu. Ze začátku jsme vůbec nevěděli, co budeme dělat, ale věděli jsme, že to, co nás baví, a to, co umíme, je elektronika. Takže jsme chodili po různých firmách a ptali jsme se jich, jestli chtějí něco řídit. A až tehdy ČKD řeklo, že mají veliký motor, který potřebují řídit. Vyráběl elektřinu, vyráběl teplo a oni potřebovali řídící systém. Tak jsme dodali řídící systém číslo 1, 2, 3, 4.

Potom jsme se začali dívat po tom, kdo další by podobný řídící systém, který řídí decentralizovanou výrobu elektrické energie, mohl chtít. Začali jsme jezdit po firmách a říkali jsme, že umíme řídit motory. To jsme vlastně dělali 30 let. Naše oblast je tedy B2B a jedná se o automatizaci a technologii řízení decentralizovaných výrob elektrické energie. Je to úzká část trhu, ve kterém se nám podařilo být světovou jedničkou.

Nevím, co by se stalo, kdyby nám v ČKD řekli ne, ale vůbec se tím netrápím. Myslím si, že bychom dělali něco podobného. Například jsme vyvinuli obvodové emulátory, které jsme potřebovali proto, abychom mohli dělat naše řídící systémy, a tak jsme začali prodávat obvodové emulátory. V určitý okamžik jsme se rozhodli, že se musíme na něco soustředit. Tehdy jsme hodně váhali, jestli to budou řídící systémy, nebo obvodové emulátory. Rozhodnutí bylo na vážkách, seděli jsme tehdy u piva s Alešem a s Martinem a řešili, co bude dál. Nakonec jsme se rozhodli pro řídící systémy. Kdybychom dělali obvodové emulátory, skončili bychom nějak jinak, ale věřím tomu, že dobře.


Jakými stádii a úskalími si ComAp prošel?


Martin Hurych

Vy jste si během budování firmy prošli prakticky veškerými stadii, která to budování firmy má. Kde pro vás osobně, nebo pro vás tři, byla ta úskalí, která jste v každé té fázi museli projít? Byli jste tři, budovali jste nějaký tým, první management, vystupovali jste z Čech a šli mezinárodně. Takové ty kritické body, na které si někdo, kdo jde ve vašich šlépějích, má dávat pozor.


Libor Mertl

Já si myslím, že těch kritických rozhodnutí bylo několik a že se jako kritické paradoxně ukazují až mnoho let poté. První si myslím, že bylo to rozhodnutí, kdy vlastně jsme si začali uvědomovat, že máme dvě možnosti. Buďto budeme dělat spoustu různých řídících systémů v Čechách, anebo budeme v něčem nejlepší a celosvětově. To bylo pro nás velmi důležité rozhodování a to, že jsme se rozhodli být nejlepší celosvětově, vedlo k tomu, že jsme chtěli cestovat a chtěli jsme poznávat, jak to dělají jinde. Takže jsme si řekli, opustíme spoustu toho, co děláme, a začneme se soustředit na něco úzkého a v tom budeme nejlepší. To bylo jedno rozhodnutí, které z dnešního pohledu se mi jeví jako správné.

Druhé bylo to, že jsme se soustředili zase jenom primárně na vývoj, obchod a marketing a úplně jsme opustili výrobu. Prodali jsme všechny výrobní stroje, propustili jsme tehdy 10, nebo 20 lidí. Řekli jsme si, chceme dělat něco pořádně, to pořádně nemůže být výroba, marketing a vývoj současně. Opustili jsme tedy výrobu.

Další dobré rozhodnutí bylo, že jsme se rozhodli jít do ISA. Tehdy nás bylo asi 30 a přesto jsme řekli, že musíme mít ISO certifikaci, musíme být kvalitní, mít nějaké struktury a procesy. To nás opět někam posunulo. Celé to doprovází naše heslo, smrt kutilům, kdy jsme hrozně neradi dělali věci napůl. Zkrátka když už něco děláme, tak to děláme pořádně. To nás doprovázelo až do budování správní rady.


Martin Hurych

To znamená, že jste ISO nebrali jako samolepku a jako certifikát, který je potřeba, ale jako skutečně šanci udělat si ve firmě pořádek a napsat procesy pořádně.

Já totiž to, co mnohdy vidím, je, že ISO naopak zakonzervuje nepořádek ve firmě. Já ho z nějakého důvodu musím mít, zákazník ho po mně chce a já si zakonzervuji to, co v té firmě mám. Proto je mi Váš přístup sympatický.


Jaké byly první kroky na mezinárodní trh?


Martin Hurych

Vy jste firmu vybudovali do globálního hegemona. Jak jste vlastně začali přetavovat to, že jste chtěli být v něčem celosvětově nejlepší, v první mezinárodní byznys? Dělali jste to sami, dělali jste to s parťákem?


Libor Mertl

Dělali jsme to sami a potom jsme v některých zemích měli i parťáka. Vedlo k tomu rozhodnutí, že jestli chceme být v něčem dobří, musíme v tom být celosvětoví, musíme začít jezdit do světa. To vedlo k tomu, že jsme si hodně rozdělili role. Já jsem byl ten, kdo jezdil po světě škodovkou z jednoho

místa na druhé a až později letadlem. Martin byl geniální organizátor. On s nadsázkou říká, že udělal a zrealizoval vše, co Libor slíbil. Aleš byl geniální technolog a technik. On říkal, který procesor, který operační systém a jak to celé bude postavené. Každý z nás byl trochu jiný a v určitý okamžik jsme si sedli a domluvili jsme se, kdo z nás bude co dělat.


Co vedlo k založení správní rady?


Martin Hurych

Teď jsme o pár let dál. Vy jste dotlačili společně firmu do velikosti, která se moc lidem tady v Čechách nepodaří. Velmi málo lidí alespoň z mé bubliny dokáže udělat ten krok, že si řekne, že je na hranici svých možností a že potřebuje někoho, kdo to bude tlačit dál. Zpětně viděno, co vám probíhalo hlavou, nebo na jakých základech toto rozhodnutí probíhalo? Že majitelé půjdou trochu stranou a na další fázi rozvoje firmy si vezmou profesionálnější management.


Libor Mertl

U nás to mělo dvě fáze. První fáze byla budování správní rady. Bohužel nás hodně ovlivnila nešťastná událost, kdy jeden z nás tří, Aleš, náhle zemřel. To bylo velmi nepříjemné. Najednou jsme museli řešit, jakým způsobem se Alešova rodina stane součástí ComAp a začalo se ukazovat, že se významně odděluje role majitelů a ředitelů. Doposud jsme s Alešem a Martinem byli majitelé a ředitelé a příliš jsme to neřešili. Chvíli jsme se bavili z majitelské pozice, chvíli z ředitelské a chvíli jsme programovali a uklízeli. Najednou se ale začalo ukazovat, že je to potřeba. Chtěli jsme vtáhnout spoustu schopných lidí do role managementu, ale oni právem říkali, že některá rozhodnutí jsou majitelská a některá rozhodnutí naše.

Začali jsme hodně spolupracovat s Anglií, kde jsme viděli něco, čemu se říká board. Začalo nás to zajímat a začali jsme se kolem toho ptát. Celá ta situace to urychlila. Vytvořili jsme tedy strukturu majitelů, valnou hromadu, strukturu board of directors, kterou nám pomohli vytvořit Angličané, a management exekutivu. Učili jsme se tyto tři úrovně odlišovat a rozdělovat rozhodnutí majitelů, rozhodnutí boardu a rozhodnutí ředitelů, exekutivy. Chvíli nám to zabralo.

Potom přišel moment, kdy jsme s Martinem seděli a přemýšleli, že pokud firmu chceme posunout dál, tak budu muset z úrovně ředitele odejít. Museli jsme tedy najít někoho, kdo už řídil mnohem větší firmu a kdo firmu z jedné miliardy dokáže posunout třeba na pět. Já jsem viděl, že už se blížím limitům toho, kam tu firmu jsem schopen dotlačit. Dohodli jsme se tedy, že já odejdu z ředitelské pozice a že začneme hledat ředitele, který to posune dál. Tento celý proces, myšlenkový i realizační, trval asi dva až tři roky. Já jsem odcházel, komunikovali jsme to do firmy, hledali jsme ředitele, našli jsme ředitele. Ředitel přišel, já jsem odešel do správní rady a Martin si podobný proces zopakoval o dva roky později. Martin byl totiž paradoxně ve dvou rolích. Byl v roli chairmana, předsedy správní rady, a byl v roli HR ředitele. Takže byl chvíli podřízený řediteli, chvíli nadřízený, ale fungovalo to. Přehazovali si čepice a musím říct, že to dopadlo dobře.


Jaké je to opustit exekutivní funkci?


Martin Hurych

To ve mně generuje hromadu otázek. Že to fungovalo mezi nimi dvěma, tomu dokážu rozumět. Spíše by mě zajímalo, jak to fungovalo mezi podřízenými Martina a Martinem v momentě, kdy jednou je podřízený CEO a jednou je jeho nadřízený. Ve spoustě firem, které vidím já, je to schizofrenní situace, kterou ti řadoví zaměstnanci či střední management špatně vydýchávají.


Libor Mertl

Já si myslím, že to vyžadovalo hodně disciplíny si uvědomit, jakou čepici v daný okamžik při diskusích mám. Fungovalo to. Když to beru za sebe, já jsem odcházel z role ředitele a musel jsem opravdu na nějakou dobu úplně odejít z firmy a dát prostor Peterovi, nastupujícímu řediteli ze Švédska, aby si převzal otěže a byl schopen tu firmu řídit. Ve firmě jsem neměl kancelář, nechodil jsem tam, vlastně jsem úplně zmizel a docházel jsem jenom na správní radu, což bylo jednou za čtvrt roku. To pomohlo.

Bylo to těžké, ale bylo to těžké předtím, než jsem odešel. Ten mentální proces v momentě, kdy jsem odcházel, byl už dokončený a už jsem se spíše těšil na to, až zmizím a začnu dělat něco jiného. Předtím to bylo hodně těžké. Bylo to těžké komunikovat a říkat si, že odejdu. Ale tím, že jsme budovali správní radu a že jsem viděl v okolních firmách z Evropy, jak to tam nefunguje a jak ten ředitel, který je zároveň majitel, to brzdí, jsem věděl, že je to ten správný krok. V určitý okamžik člověk prostě musí odejít, aniž by věděl, jestli odešel příliš brzo, nebo příliš pozdě.


Jaké jsou výhody mezinárodního managementu?


Martin Hurych

Z otevřených zdrojů jsem zjistil, že dnes máte hodně mezinárodní management. Co vás k tomu vede? Protože moje zkušenost z korporátu je taková, že pokud nemáte správnou barvu pasu, tak se do této úrovně nedostanete. Angličané do těchto pozic dosazují Angličany, Němci Němce, koneckonců je to vidět třeba ve Škodovce. Vy jste si do firmy dosadili hodně mezinárodní management. Co vás k tomu vedlo?


Libor Mertl

Byl to postupný proces. V Čechách jsou schopní ředitelé a ředitelky, ale statisticky je jich tu málo. Sehnat schopného člověka s globálním rozhledem, s přehledem v našem oboru je zkrátka v Čechách těžké. První krok byl, že jsme přizvali do managementu někdy před 10 lety Nigela, našeho ředitele australské pobočky. On udělal odvážný krok, že se přestěhoval i s rodinou do Čech, tři roky tu žil a vedl strategický marketing ComApu. Celá firma viděla, jaký obrovský přínos mělo mít někoho z jiné země.

Když jsme hledali ředitele Petera, tak jsme věděli, že Čecha nechceme. Chtěli jsme někoho z Evropy, člověka, který má zkušenosti s řízením technologické firmy, má globální nadhled a zkušenosti s řízením firmy, která byla alespoň 10krát větší než ComAp. Statisticky bylo velmi nepravděpodobné, že seženeme Čecha. Skutečně v shortlistu žádný nebyl. Trochu jsme preferovali skandinávskou a severní kulturu, takže to, že přišel Švéd, nebyla úplně náhoda.

V boardu máme Angličany, a to je dané tím, že v Anglii je v Evropě ta kultura správních rad největší, tudíž sáhnout do Anglie bylo jenom logické. V Anglii je 30, nebo 50 tisíc nevýkonných ředitelů, kteří mají zkušenosti s řízením firmy na úrovni boardu, takže se tam hledá snáz než kdekoliv jinde v Evropě.


Byla správní rada nevyhnutná? A jak ji vybudovat?


Martin Hurych

Než se posuneme k budování rad, vrátím se o kousek zpátky. Kdyby nenastala ta nešťastná událost v rámci spoluzakladatelů a spolumajitelů, myslíte si, že byste došli do té správní rady i tak?


Libor Mertl

Já si myslím, že ano. Urychlilo to tu diskusi, nastartovalo to ty věci rychleji, ale došli bychom k tomu úplně stejně. Některé kroky jsme už začali řešit předtím, protože jsme viděli, že je potřeba oddělit exekutivu od majitelských rozhodnutí. Měli jsme hodně kamarádů v Anglii, známých, kolegů a distributorů, kteří něco jako správní radu řešili, takže si myslím, že bychom se k tomu dostali.

Tři roky jsme to měli jako advisory board, tzn. neformální správní radu. Říkali jsme, že se všichni budeme chovat tak, jako kdyby to byla formální správní rada. V podstatě jsme si hráli na správní radu z hlediska právního, ale nebyla tam ta právní odpovědnost. To nám umožnilo de facto se učit rychleji, protože jsme nemuseli ze začátku brát ohled na nějaká právní omezení, ale přesto jsme se učili. Je to standardní postup, který já navrhuji. Ze začátku si hrát na správní radu, chovat se, jako kdyby to byla správní rada s veškerou právní odpovědností, ale ty právní otázky odsunout a po dvou letech hraní přejít na formální model. Formálně to mít buď jako supervisory board, dozorčí radu v s.r.o., nebo v akciovce.


Jaké jsou výhody role advisory boardu pro malé a střední firmy?


Martin Hurych

Vy jste se hodně učili v angloamerickém světě. V několika minulých podcastech jste říkal, že vás to hodně zaujalo a že jste tímto směrem vyjížděli pro vzdělání, pro kurzy a další věci. Já jsem necelých 25 let dělal pro angloamerický korporát, takže mě tato struktura zajímá. Moje cílovka jsou menší a střední firmy. V Anglii je mezi právním statusem a advisory boardem ještě něco, co se dá nazvat jako poradní orgán. To jste někdy měli? Dnes je to hodně populární venku i u startupů, že pokud se sebou něco chcete dělat a tušíte, že nemáte kompetence, tak si vezmete kouče, mentora, lektora a podobně. Moje zkušenost je, že mnohdy majitel, nebo majitelé firem jsou ambiciózní a chtějí s firmou udělat v jeden okamžik vícero věcí. Tak ti mentoři mnohdy táhnou tu firmu v jednotlivých pilířích, oblastech od sebe, protože každý dělá to, co umí, ale vzájemně se nekoordinují. To, co vidím třeba zrovna v angloamerickém světě je, že než dojdeme do fáze, kdy máme nějakou non-executive director formu, board a podobně, tak je tam víceméně neformální poradní orgán. Ten se snaží majitelům bez právního statusu radit, kam s tou firmou nějakým způsobem koordinovaně dál.


Libor Mertl

Toto je vidět u startupů. Když se podívám na každý rozumnější startup, tak má supervisory board a advisory board. Supervisory board jsou 3, 4 lidé z formálních institucí jako bank či poradenských firem, nebo větších investorů. Potom je advisory board, což je složení mentorů a možná nějakých investorů a podobně. Tyto dva orgány fungují a já to určitě doporučuji.

Mám pocit, že správní radu by měla mít téměř každá firma bez ohledu na velikost. Dva lidé by měli mít správní radu, protože to ředitele, zakladatele, majitele nesmírně posouvá a není tam sám. Já bych v podstatě nikdy neinvestoval do firmy, která nemá správní radu, nebo advisory board, protože to v podstatě znamená, že se majitel nechce učit a nechce, aby mu do toho někdo mluvil. V momentě, kdy tohle majitel řekne, je to pro mě neinvestovatelná firma.


Martin Hurych

Spousta lidí už dnes dokáže akceptovat, že když máte jednoho mentora, tak vědí, že se posouváte rychleji. Mít však okolo sebe těleso, které mi mnohdy otevřeně říká, že to dělám špatně, to už potřebuje jistou dávku vyspělosti a překousnutí vlastního ega.


Libor Mertl

Ono je to ještě horší. Oni neříkají, že to dělám špatně, oni říkají, že to dělat rozhodně nebudu. Není to vztah rodiče a dítěte, je to vztah dvou rovných jedinců či skupin. Já si ale myslím, že je to nezbytně potřeba, člověka to posouvá. Že se mi to, jako řediteli, zakladateli, majiteli, občas nebude líbit, to je přesně to, co mě posouvá. Nemohu dělat jen věci, které se mi líbí.


Proč si vybudovat správní radu a jak začít?


Martin Hurych

Jaké by bylo tedy doporučení od vás, proč si něco takového ve firmě vybudovat a jak začít v rámci třeba těch neformálních struktur?


Libor Mertl

Baťa říkal, chceš-li vybudovat firmu, vybuduj sám sebe. Celé je to o rozvoji mě, jako jedince. Takže to, co já bych doporučoval, je obklopit se pár lidmi, kterých si vážím, kteří jsou na tom hodnotově podobně jako já a kteří mě nějakým způsobem posouvají. Umějí něco víc než já a já je respektuji. Obklopit se takovouto skupinou lidí, věnovat jim čas, energii, peníze, protože učení není levná záležitost, ale pořád je to mnohem levnější než se učit z chyb. To je to, co bych doporučil.


Koho si do správní rady vzít?


Martin Hurych

Je dobré si do poradního tělesa brát kamarády, nebo spíše nabírat lidi, experty, se kterými nemám citové vazby a od kterých se mi bude lépe přijímat kritika?


Libor Mertl

Já si myslím, že to záleží na tom, co jsem za člověka. Pokud je však kamarád mi schopen říct, co mám dělat jinak, a mít se mnou otevřený rozhovor, potom není problém si tam dosadit kamarády. Takový kamarád mě totiž dokáže posunout. Možná je to o kombinaci. Mít tam kamarády, kteří jsou kritičtí a mohou mě posunout dál, a zároveň lidi, kteří přinášejí expertizu, neznám je, jsou pro mě noví, protože i ti mě dokážou posunout. Nejdůležitější je, abychom byli hodnotově srovnaní.


Kdy neformální advisory board změnit ve formální správní radu?


Martin Hurych

Vy dnes pomáháte firmám budovat správní rady, které už mají právní subjektivitu. Co je tedy ten moment, kdy bych měl uvažovat o tom, že to neformální těleso rádců přetavím v něco víc?


Libor Mertl

Já si myslím, že by to vždy měl být cíl. Pokud budu říkat, že mi stačí advisory board, tak opět do určité míry vysílám signál, že si to v určitý okamžik přece jenom chci dělat po svém, což je špatně. Můj cíl by měl být, nechci kutit, chci to dělat pořádně. Cílem je mít správní radu s právní subjektivitou, aby to obě strany braly vážně. Za jak dlouho to přijde? Obecně si myslím, že čím dřív, tím líp. Za rok, za dva, za tři, ale myslím si, že k tomu je potřeba směřovat.


Jak ve správní radě prosazovat majitelské zájmy?


Martin Hurych

Spousta majitelů chce mít volnější ruce, tak si naberou svého prvního CEO, nebo dokonce COO a věří tomu, že jim to celé odpracuje, udělá vizi a oni se nebudou muset o nic starat. Já s tím nesouhlasím, protože jsem pořád majitel, který kdysi firmu zakládal s nějakým proč, a velmi pravděpodobně chci, aby ta firma šla dál, měla odkaz toho, na čem jsem to vybudoval a tak dále. Jak se tedy v rámci těch úrovní, o kterých jsme se bavili, předává to majitelské proč? Jako majitel chci, aby firma někam směřovala, a ten směr by neměl jít proti mému přesvědčení.


Libor Mertl

Podle mě je velmi důležité, proč odcházím. Když říkám, že chci mít volné ruce, tak je otázka, na co. Samozřejmě jsou zde zcela legitimní důvody. Odcházím, protože se chci věnovat více rodině, odcházím, protože chci dělat filantropickou činnost, nebo protože je potřeba, aby přišel někdo schopnější. To jsou legitimní důvody.

Pokud firmu předávám někomu novému, musím mu dát dostatečnou pravomoc, dostatečný mandát, aby s tou firmou mohl do určité míry nakládat, jak uzná za vhodné. Ty mantinely jsou spíše hodnotové, nebo dlouhodobě strategické. Určité mantinely toho, jakou mám představu, kam by měla firma směřovat, jsou potřeba, od toho jsem majitel, ale čím užší budou, tím více já omezuji působnost toho člověka. Čím schopnějšího člověka chci, tím širší mandát ten člověk chce a já mu ho dávám. Ta diskuse o mandátu je ta nejdůležitější diskuse při najímání ředitele.

U nás máme něco, co bych nazval zadání majitelů. Zrovna na něm v současné době pracujeme. My chceme, aby ComAp byl součástí transformace společnosti z hlediska environmentální udržitelnosti. ComAp čeká v současné době cesta přejít na kompletní řízení udržitelných zdrojů, což je obrovská mentální změna, která se začíná promítat do zadání, co po řediteli chceme. Chceme, aby ComAp vedl

celosvětově změnu v decentralizované výrobě elektrické energie a stal se lídrem této změny, přechodu z neudržitelných zdrojů na udržitelné.

Potom jsou tam nějaké další věci typu, chceme být vzorem v tom, jak je firma řízená, spravovaná, chceme, aby lidem ve firmě bylo dobře. Máme nějaká očekávání růstu a zisku, máme nějaká očekávání zadlužení společnosti. To zadání je relativně obecné, vejde se na jednu stránku a je součástí vyjednávání s ředitelem. Pak už čistě záleží na něm, jestli zadání přijme či nikoliv.


Jaké je závěrečné doporučení?


Martin Hurych

Dá se tedy říct, že to zadání majitele je vlastně vizí firmy, azimut, kam se kráčí, a dopravní prostředek je potom na exekutivním managementu. Zkuste ve třech, pěti větách shrnout správní rady do nějakého doporučení pro ty, co půjdou za vámi. Co by si měli vylepit na monitor, vytesat do kamene, napsat na recepci?


Libor Mertl

Správní rady jsou překvapivě relativně složitou strukturou. Vyžadují vztah mezi ředitelem a správní radou, kdy správní rada řediteli pomáhá. On je na spoustu rozhodnutí sám a potřebuje mít parťáka, se kterými ta rozhodnutí diskutuje. Například se může jednat o výměnu jednoho z členů exekutivního týmu. Zároveň ho ale kontroluje a klade si systematickou otázku, jestli je to ten správný ředitel pro naši vizi. Nastavuje v klíčových rozhodnutích řediteli zrcadlo a ta rozhodnutí schvaluje. Posuzuje, jestli jsou ředitelovy argumenty správné. Díky tomu jsou ta rozhodnutí kvalitnější, protože jsou kvalitně prodiskutována, ale také složitější a byrokratičtější. Do určité míry je to tedy byrokratický složitý orgán, který věci zpomaluje.

Správní rada tedy pomáhá, kontroluje, hlídá, ale zároveň musí řediteli poskytnout dostatek svobody a kompetencí. Na druhou stranu se ze správní rady nesmí stát trafika, kde se ti lidé jen sejdou a poplácají ředitele po rameni. Tento balanc je relativně těžký a je potřeba se ho učit, jak z hlediska ředitele, který nad sebou najednou někoho má, tak z hlediska správní rady, aby poskytla prostor a zároveň byla v pozoru.

Co bych firmám doporučil? Začít se to učit, začít chodit na nějaké kurzy, číst knížky, bavit se o tom s někým, začít to zkoušet a postupně zjišťovat, než do té vody skočím, co mi to přináší.


Martin Hurych

Existuje v angloamerickém světě nějaká statistika, že firmy, které mají toto těleso, jsou úspěšnější v dlouhodobém horizontu? Protože nějaký důvod těch těles být musí.


Libor Mertl

Neexistuje, protože všichni v anglosaském světě mají správní radu. To je prostě zákonem dané, že tam musí být. Jako je to u nás jen u nadací, tak v anglosaském světě to je u všech firem. Otázka je, jestli je anglosaský svět úspěšnější než jiný. Já si myslím, že ano, ale žádnou takovou statistiku jsem nečetl.


Martin Hurych

Jak jsme říkali, tak Vy firmám pomáháte tato tělesa stavět. Kdyby někdo z našich posluchačů a diváků zatoužil z vás dostat více informací, nebo si rovnou takové těleso postavit, kde vás najdeme?


Libor Mertl

Rád si o tom s kýmkoliv popovídám. Jsem na LinkedInu, takže mě může kdokoliv kontaktovat. Správní rady jsou můj koníček. Je pro mě však čím dál důležitější environmentální udržitelnost, takže preferuji firmy, které ji mají ve svém programu nějakým způsobem přímo zakotvenou. Je mi to blízko a myslím si, že to je potřeba.


Martin Hurych

Děkuji moc za příjemné povídání.


Libor Mertl

Také děkuji, Martine.


Martin Hurych

To byl Libor Mertl. Pokud jsme vás nadchli a začali jste uvažovat o správní radě, nebo jakémkoliv doporučovacím tělese na začátek, tak jsme svoji práci udělali dobře. Pokud o nás dáte vědět i svým kamarádům a známým, budeme ještě radši. Vy sami určitě dávejte liky a odběry, ať už ve svých podcastových aplikacích, nebo na YouTube, protože jinak se o nás svět nedozví. Slibuji, že z Libora nějaký bonus po této epizodě určitě dostanu. Pokud se k němu budete chtít dostat, určitě koukněte na moje stránky www.martinhurych.com/zazeh. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.




(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)