„Správní rada je parťák ředitele. Ten je na spoustu rozhodnutí sám. Správní rada mu diskuzí v rozhodnutí pomáhá. Zároveň ho ale kontroluje, nastavuje mu zrcadlo a důležitá rozhodnutí schvaluje.“
Libor Mertl založil se svými společníky hned v devadesátkách společnost ComAp. Kluci, kteří skončili studium kybernetiky v roce 1989, se hned po sametové revoluci pustili do podnikání. Jediné, co věděli bylo, že je baví elektronika a že to fakt umí.
A tak chodili po firmách a ptali se. Ptali se, jestli nepotřebují něco řídit. Kladnou odpověď dostali od ČKD. Máme tady velký motor, vyrábí elektriku a teplo a potřebujeme řídící systém. Dodali. A poptávali dál.
Vybudovali firmu od nuly až po miliardový byznys. Společnost ComAp je světovou jedničkou na trhu řízení zdrojů energií. Jednoduše řečeno automatizace a technologie řízení decentralizovaných výrob elektrické energie. Velmi úzký B2B trh.
Libor sedí ve firmě už přes 30 let. Jen měnil židle. Od zakladatele přes CEO, až po člena správní rady. Včas si uvědomil, že firmu brzdí, že se blíží svým limitům posouvat firmu dál, a tak předal otěže. Najal nového CEO a přešel do správní rady. Firmu nějaký čas ani nenavštěvoval. Teď jsou správní rady jeho koníčkem a radí firmám, jak je zavádět.
V Zážehu probereme, jaké jsou limity českých ředitelů a ředitelek, a proč a jak hledali pro ComAp v zahraničí. Dál se taky ptám ...
🔸 Co vedlo k založení správní rady?
🔸 Jaké je to opustit exekutivní funkci?
🔸 Jaké jsou výhody role advisory boardu pro malé a střední firmy?
🔸 Kdy neformální advisory board změnit ve formální správní radu?
🔸 Jak ve správní radě prosazovat majitelské zájmy?
BONUS
8 bodů, proč mít správní radu (Kód bonusu: SPRAVNIRADA8)
PŘEPIS ROZHOVORU
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude s Liborem Mertlem, který je spoluzakladatelem a spolumajitelem společnosti ComAp. Dobrý den, Libore.
Libor Mertl
Dobrý den, Martine.
Jaká byla cesta ke globálnímu hegemonovi v řízení zdrojů elektrické energie?
Martin Hurych
Společnost ComAp je světovou jedničkou v oblasti řízení zdrojů energií. Tomu se budeme věnovat jenom chviličku. Dnešní Zážeh bych však rád s Liborem pojal jako takové nepřímé pokračování epizody s Pavlem Kleinem, která byla o budování managementu. Libor si totiž prošel úplně vším. Od tří kamarádů, kteří zakládají firmu, až po správní radu. Já bych se v tom dnes trochu rád s Liborem porýpal.
Libore, rád bych nějakým způsobem posluchače ukotvil v tom, z jakého pohledu budeme vše komentovat. Dokážete nám říct, jaká je cesta od studenta kybernetiky po sametové revoluci až k miliardové firmě a hegemonu globálního trhu ve Vaší oblasti?
Libor Mertl
Měl jsem štěstí, že jsem končil kybernetiku v roce 89, takže jsem skončil a rovnou do toho vpadl. Druhé štěstí bylo, že jsem potkal Aleše a Martina, dva kamarády, kteří také studovali kybernetiku. Potkali jsme se a rozhodli se, že založíme firmu. Ze začátku jsme vůbec nevěděli, co budeme dělat, ale věděli jsme, že to, co nás baví, a to, co umíme, je elektronika. Takže jsme chodili po různých firmách a ptali jsme se jich, jestli chtějí něco řídit. A až tehdy ČKD řeklo, že mají veliký motor, který potřebují řídit. Vyráběl elektřinu, vyráběl teplo a oni potřebovali řídící systém. Tak jsme dodali řídící systém číslo 1, 2, 3, 4.
Potom jsme se začali dívat po tom, kdo další by podobný řídící systém, který řídí decentralizovanou výrobu elektrické energie, mohl chtít. Začali jsme jezdit po firmách a říkali jsme, že umíme řídit motory. To jsme vlastně dělali 30 let. Naše oblast je tedy B2B a jedná se o automatizaci a technologii řízení decentralizovaných výrob elektrické energie. Je to úzká část trhu, ve kterém se nám podařilo být světovou jedničkou.
Nevím, co by se stalo, kdyby nám v ČKD řekli ne, ale vůbec se tím netrápím. Myslím si, že bychom dělali něco podobného. Například jsme vyvinuli obvodové emulátory, které jsme potřebovali proto, abychom mohli dělat naše řídící systémy, a tak jsme začali prodávat obvodové emulátory. V určitý okamžik jsme se rozhodli, že se musíme na něco soustředit. Tehdy jsme hodně váhali, jestli to budou řídící systémy, nebo obvodové emulátory. Rozhodnutí bylo na vážkách, seděli jsme tehdy u piva s Alešem a s Martinem a řešili, co bude dál. Nakonec jsme se rozhodli pro řídící systémy. Kdybychom dělali obvodové emulátory, skončili bychom nějak jinak, ale věřím tomu, že dobře.
Jakými stádii a úskalími si ComAp prošel?
Martin Hurych
Vy jste si během budování firmy prošli prakticky veškerými stadii, která to budování firmy má. Kde pro vás osobně, nebo pro vás tři, byla ta úskalí, která jste v každé té fázi museli projít? Byli jste tři, budovali jste nějaký tým, první management, vystupovali jste z Čech a šli mezinárodně. Takové ty kritické body, na které si někdo, kdo jde ve vašich šlépějích, má dávat pozor.
Libor Mertl
Já si myslím, že těch kritických rozhodnutí bylo několik a že se jako kritické paradoxně ukazují až mnoho let poté. První si myslím, že bylo to rozhodnutí, kdy vlastně jsme si začali uvědomovat, že máme dvě možnosti. Buďto budeme dělat spoustu různých řídících systémů v Čechách, anebo budeme v něčem nejlepší a celosvětově. To bylo pro nás velmi důležité rozhodování a to, že jsme se rozhodli být nejlepší celosvětově, vedlo k tomu, že jsme chtěli cestovat a chtěli jsme poznávat, jak to dělají jinde. Takže jsme si řekli, opustíme spoustu toho, co děláme, a začneme se soustředit na něco úzkého a v tom budeme nejlepší. To bylo jedno rozhodnutí, které z dnešního pohledu se mi jeví jako správné.
Druhé bylo to, že jsme se soustředili zase jenom primárně na vývoj, obchod a marketing a úplně jsme opustili výrobu. Prodali jsme všechny výrobní stroje, propustili jsme tehdy 10, nebo 20 lidí. Řekli jsme si, chceme dělat něco pořádně, to pořádně nemůže být výroba, marketing a vývoj současně. Opustili jsme tedy výrobu.
Další dobré rozhodnutí bylo, že jsme se rozhodli jít do ISA. Tehdy nás bylo asi 30 a přesto jsme řekli, že musíme mít ISO certifikaci, musíme být kvalitní, mít nějaké struktury a procesy. To nás opět někam posunulo. Celé to doprovází naše heslo, smrt kutilům, kdy jsme hrozně neradi dělali věci napůl. Zkrátka když už něco děláme, tak to děláme pořádně. To nás doprovázelo až do budování správní rady.
Martin Hurych
To znamená, že jste ISO nebrali jako samolepku a jako certifikát, který je potřeba, ale jako skutečně šanci udělat si ve firmě pořádek a napsat procesy pořádně.
Já totiž to, co mnohdy vidím, je, že ISO naopak zakonzervuje nepořádek ve firmě. Já ho z nějakého důvodu musím mít, zákazník ho po mně chce a já si zakonzervuji to, co v té firmě mám. Proto je mi Váš přístup sympatický.
Jaké byly první kroky na mezinárodní trh?
Martin Hurych
Vy jste firmu vybudovali do globálního hegemona. Jak jste vlastně začali přetavovat to, že jste chtěli být v něčem celosvětově nejlepší, v první mezinárodní byznys? Dělali jste to sami, dělali jste to s parťákem?
Libor Mertl
Dělali jsme to sami a potom jsme v některých zemích měli i parťáka. Vedlo k tomu rozhodnutí, že jestli chceme být v něčem dobří, musíme v tom být celosvětoví, musíme začít jezdit do světa. To vedlo k tomu, že jsme si hodně rozdělili role. Já jsem byl ten, kdo jezdil po světě škodovkou z jednoho