top of page

071 | MARCEL ČERVENÝ | JAK SPRÁVNĚ NA ÚSPĚŠNOU AKVIZICI FIRMY


„Nepodceňujte přípravu. Nenechejte se zmást výsledky firmy. Držte si odstup a vyžadujte fakta. Vyjasněte si vzájemná očekávání a schopnosti jejich naplnění. Nelžete přitom ani sobě ani partnerovi. Buďte trpěliví a budujte vztah. Nepřeplácejte. A držte se vlastní vize a tlačte ji vpřed.“

Růst. Růst. Růst.


Zaklínadlo dnešní doby. Kdo neroste, jako by nebyl. Kdo neroste, je po chvilce odložen na smetiště podnikatelských dějin a ani Forbes po něm neštěkne.


Jenže jak pořád růst? Organicky to jde jen do určité fáze. Pak to začne drhnout a dlouho trvat. Co tedy někoho koupit? To je cesta, která u malých a středních firem stále není úplně prošlapaná.


A tak jsem se rozhodl tuhle cestu prošlapat alespoň trošku v dalším díle Zážehu. Pozval jsem si hosta povolaného. Marcel Červený z BiQ Group už má pár akvizic za sebou. A co více, úspěšných. Proto jsem na něm vyzvídal:


🔸 Proč se BiQ Group rozhodl růst formou akvizic?

🔸 Co je základní předpoklad úspěšné akvizice?

🔸 Jak zhodnotit, zda je cíl skutečně pro akvizici vhodný?

🔸 Jaké obory si BiQ Group pro akvizice vybírá?

🔸 Jak vypadá první den po akvizici?

Zabrousili jsme i do obchodu a dalších praktických věcí. Určitě si je nenechejte utéct. Stejně jako bonus „Jak provést akvizici z pohledu kupujícího“, v němž Marcel závěry epizody shrnul. Bonus najdete níže.




 

BONUS

Jak provést akvizici z pohledu kupujícího (Kód bonusu: JPRAZHKU)

 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o budování jedné z větších IT skupin v Čechách i na Slovensku a o tom, jak ji lze budovat nejenom interně, ale i pomocí akvizic. Když budeme mluvit o akvizicích a o IT, tak s nikým jiným než s Marcelem Červeným. Dobrý den, Marceli.


Marcel Červený

Dobrý den.


Co největšího Marcel letos chytil?


Martin Hurych

Marcel je CEO BiQ Group a zároveň CEO největší společnosti ve skupině, BOOTIQ. Než začneme, co největšího jste letos chytnul?


Marcel Červený

Asi před třemi týdny jsem chytil poměrně silnou rýmu, ale jestli se ptáte na můj koníček, rybaření, tak se to trošku změnilo. Já už nejsem rybář, který ryby chytá, ale mám je doma v jezírku. Chovám kapříky, takže už je jenom krmím, hladím a zjišťuji, že je vlastně škoda ryby chytat, protože ony nejsou hloupé.


Představení Marcela a BiQ Group


Martin Hurych

Od ryb se přesuneme k byznysu. Představte nám BiQ Group a všechny její součásti, protože Vy jste několikasethlavá organizace. Pojďte nám v tom udělat trošičku pořádek.


Marcel Červený

My jsme na trhu prvotně vznikli jako značka jedné z dnešních dceřiných společností, BOOTIQ, kde dnes máme zhruba 160 lidí. To zaměření, které jsme tam budovali spíše do hloubky než do šíře, byly znalosti v e-commerce, budování webových stránek a budování webových portálů. Já tomu říkám weby s přidanou hodnotou.

Poté jsme se rozhodli, že bychom naše kompetence mohli rozvinout nejenom do hloubi, ale i do šíře, takže jsme se začali v roce 2018 se zabývat první akvizicí. V tom momentě vznikla i značka BiQ Group, protože jsme se rozhodli, že proto, aby byly akvírované firmy pro nás udržitelné, tak je potřeba jim dát ten samostatný status. Tehdy vznikla tedy myšlenka a značka BiQ Group, pod kterou organizujeme celou skupinu. Dceřiných společností je dnes 6, jedna je ještě na cestě, nemůžu ji úplně jmenovat, ale kdybychom spolu seděli o týden později, tak už bych i mohl. Rozrosteme se tedy ještě o jednu dceřinou společnost v Brně.


Martin Hurych

Jak jste se dostal k IT Vy? Jestli jsem dobře četl v přípravě, tak to nebyla úplně prvoplánová cesta.


Marcel Červený

Nebyla. Když se mi v dětství objevila doma na stole od tatínka 286ka, tak to byl můj první osobní počítač. Hrál jsem na tom hry, poznával, jak to funguje a paradoxně jsem úplně neinklinoval k té softwarové části, ale strašně mě zajímalo, jak to funguje uvnitř. Zabýval jsem se tedy stavbou počítačů, pak přibíhali samozřejmě známí, kamarádi, tak jsem jim stavěl počítače. Tehdy to nebylo tak složité, bylo tam buď jedno mega, nebo dvě a pak to stoupalo. Já jsem tedy byl u zrodu toho, kdy v České republice přišly počítače do domácností a začaly se stávat denním chlebem. Vzhledem k tomu, že naše rodina spíše inklinovala k ekonomice a ekonomii, tak jsem studoval v této oblasti. Paralelně jsem si ale vždy tento koníček držel.

V jedné části svého života, jsem se dostal do spolupráce na svojí Alma mater univerzitě. Nebyl jsem tam tedy jenom student, ale i pracovník. Pracoval jsem jako projektový manažer, kde jsme se zabývali krásnými projekty jako CESNET síť a podobně a tam byly první prvky mojí nespokojenosti s prací. Nebylo to ve smyslu toho, co dělám, ale i jak to dělám. Jednoduše řečeno jsem věděl, že jsem neřiditelný. Jakmile jsem měl s někým mít rozhovor a kývnout na to, protože to bylo organizačně a schematicky správně, nebo přihlížet tomu, že se někde dějí věci příliš pomalu, tak jsem se s tím neuměl spokojit.

Vrhl jsem se tedy na vlnu podnikání. Neměl jsem vizi, že chci podnikat kvůli penězům a zaplaťpánbůh, protože to tak ani první období nebylo. Já jsem tam viděl tu svobodu, rozmanitost, viděl jsem, že se nebudu nikomu zodpovídat, hlavně sám sobě. Později mi došlo, že jsem zodpovědný více té rodině, protože podnikání je více rizikové. Našel jsem se v tom. Dnes jsem velmi rád za to, že jsem zažil jak to podnikání od úplného základu, od v zásadě naivního mladého kluka, tak i v oboru, který jsem viděl od nějakých základů. Mluvím o době, kdy se do České republiky dostával počítač na pracovní stůl.


Proč se BiQ Group rozhodl růst formou akvizic?


Martin Hurych

Dnes budeme probírat cestu růstu firmy, která byla garážové studio. Byla od nuly, nebo od pár kamarádů po dnešních 400, 460 lidí. Okolo sebe mám lidi, kteří se mermomocí snaží svoje firmy budovat interně nějakým přirozeným růstem. Spousta z nich ještě nevidí, že to jde jenom do nějaké úrovně, na nějakou hranici. Mě hrozně zaujalo to, co jste provedl Vy. Jestli si dobře pamatuji, někdy okolo roku 2017, 2018 jste se rozhodl, že budete akvírovat první firmu. Co Vás vůbec dovedlo k rozhodnutí začít akvírovat?


Marcel Červený

Ono je to přesně tak, jak říkáte. Budovat firmu tím přirozeným růstem je věc dlouhodobá a velmi náročná. Pokud jste vnímavý člověk, tak víte, že ze zkušeností ostatních, nebo z příruček přichází různé etapy firmy. Vy strávíte moc času tím, že se přetlačujete s tím, když ta firma nabude do 90 lidí, přestávají věci fungovat, tak jak fungovaly, protože těch lidí je hodně a je potřeba zavádět nějaké procesy. Z té absolutní garáže musíte udělat organizovanou garáž.

Já jsem viděl, že to bude strašně těžká cesta. Nabízela se tedy cesta druhá a my jsme to diskutovali s mým partnerem Lukášem. Byl to spíše jeho nápad a řekl mi, že ty věci zkusíme dělat akvizičním způsobem a tu kompetenci a zkušenost si koupíme. Dal jsem si čas na rozmyšlení, začal jsem po trhu hledat potencionální partnery a zjistil jsem, že jsem je i našel. Vznikla z toho první akvizice firmy Novasoft a ještě k tomu jsme byli tak odvážní, že z těch webů, portálů a online technologií jsme si koupili firmu, která dělá SAP. Najednou se střetly dva světy, kluci 25 až 40 let se protnuli s kulturou SAPu, která je absolutně jiná a starší, protože tam ta věková kategorie ve 45 začínala. Já si dodnes myslím, že to bylo rozhodné pro to, že se nám povedly další akvizice, protože jsme k tomu měli respekt. Měli jsme respekt jak k té kultuře, tak k té technologii a k tomu typu byznysu a podle toho jsme k té akvizici i přistupovali. Nemyslím tím při koupi, ale hlavně při onboardingu k nám.


Co je základní předpoklad úspěšné akvizice?


Martin Hurych

Já jsem pro korporát skautoval případné nákupy a vím statisticky, že takhle rozdílné kultury spíše failují, než aby spěly k úspěchu. Jak to děláte, že se Vám to daří? Co je podle Vás to koření, kterého bych se měl držet, abych spíše spadnul do kategorie úspěšná akvizice než další čárka na straně failu?


Marcel Červený

Jedna věc jsou nějaké metodiky, příručky, postupy a druhá věc je zachovat si stále selský rozum a za mě velmi vysokou míru empatie. Ta je velmi důležitá, protože ta firma má nějakého svého majitele, případně nějakou základní řídící strukturu a to bývají lidé, kteří tu firmu založili, nebo jí přišli v určité etapě života pomoci. Musíte se na to dívat tak, že kupujete něco, co už někdo vybudoval. Ta protistrana, ten prodávající má nějakou motivaci vám to prodat. Já jsem si vždycky vybíral firmy, které mi původně fitovaly přes uvažování majitele, jeho osobnost, jeho předpoklady nějaké férovosti a tak dále.

Druhá věc jsou firmy, které to prodávaly z toho důvodu, že pro ně bylo složité dosáhnout nějakých vyšších limitů, aniž by měly strach o své peníze, dopady na cash flow a chtěly v tom pomoci. Zjevně ten majitel málokdy najde partnera na úrovni svého zaměstnance. Tady jsme si tedy vytvořili takovou partnerskou platformu. I ten Novasoft trápilo, že by chtěl větší zakázkový záběr, že by chtěl být atraktivnější zaměstnavatel a mít více času na rozvojové aktivity své firmy, případně vychovávat mladší juniorní lidi. Když to všechno zkombinujete, tak to znamená nějaký mindset, nějaké peníze a tak dále a ta firma, která má 50 lidí, má velmi složité se rozkračovat. V ten moment, když si to sedlo, tak jsme se dohodli a šli jsme do toho společně. Uzavřeli jsme tedy partnerský deal, že jdeme rozvíjet to, co vybudovali. Po celou dobu, dnes jsou to skoro 4 roky, jsme k tomu tak přistupovali a nescreenovali jsme tu firmu, proč jednotlivec něco dělá takto, jestli to dělá procesně správně, nebo jinak. Měli jsme nějaké základní indikátory, my tomu říkáme reportní minimum, abychom znali zdraví té společnosti, ale snažili jsme se nevnucovat naši kulturu do firmy, ani přejímat kulturu firmy, nýbrž je přirozeně propojovat.

Fáze číslo 1 je přes společný obchod. Fáze číslo 2, společné obchody, generují projekty. Přes ty projekty se potkávali naši lidé s lidmi té akvírované společnosti a to celé trvalo minimálně rok. Najednou v jeden den zjistíte, že bez jakéhokoliv násilí se ta firma začíná znát a jeví k sobě vzájemnou úctu, protože se na tom projektu ty role prolnou a ti kluci si navzájem prokážou, že jsou schopni spolupracovat a udělat to.

Další věc, na kterou každý majitel, který vybudoval firmu, čeká, je, abyste mu prokázal svoji kompetenci, že jste opravdu to, co jste mu všechno řekl, schopen udělat. On čeká na výsledky pracovitosti. To se nedá časově urychlit. Na začátku jsem měl obavu a mám ji dodnes, abych to všechno dokázal vyvážit. Když totiž vidíte, že nějaký čas potřebujete na nějak velkou firmu, na její adaptaci a tak dále, tak abychom nebyli příliš rychlí a neřešili pořád to, co je vepředu a nezačal nám takzvaně umírat ocásek. Aby ty nejstarší firmy nezačaly odpadávat, protože se najednou o ně přestáváte starat, protože jste si koupil nějakou lukrativnější a větší firmu. Je potřeba to pořád vyvažovat. Jednoduše řečeno, je to člověk s člověkem, tak jako obchoduje, tak i spolupracuje, tak má nastavený partnership a když se vám to podaří, tak máte vyhráno.


Jak zhodnotit, zda je cíl skutečně pro akvizici vhodný?


Martin Hurych

Tohle je vlastně esence obchodu, protože nakupování firem není nic jiného než obchod. Pochopil jsem správně, že pro Vás primární při vyhledávání potenciálního akvizičního cíle je kultura dané společnosti, lidé v rámci firmy a tak dále?


Marcel Červený

Ano, my jsme ten proces poměrně za těch 6 let pilovali, protože máme různé fáze. Fáze číslo 1 je nějaké vyhledávání, nějaké skórování společností, kam patří jednoznačně ekonomická měřítka, reference firmy a podobně. Potom přichází na řadu další procesy, kdy se s firmou potkáváme, ale ihned nás zajímá její strategie, její smýšlení s námi, bez nás a tomu věnujeme poměrně dost energie. Pak jsou zase nějaká ekonomická data, vyhodnocení, ale tomu nedáváme takovou přidanou hodnotu, to je pouhá matematika. Velmi nás však zajímá, jak ta firma kulturně žije a jestli je kompatibilní i s naší firmou, což znamená i se mnou, protože jsem tam určitá část toho DNA.


Jak se zachovat k bývalému majiteli?


Martin Hurych

To znamená, že majitelská struktura zůstává v té kupované firmě.


Marcel Červený

Ano. My preferujeme, aby v celé té majitelské struktuře, kterou máme, těm prodávajícím zůstával podíl v určité výši 30 %. Je to proto, aby zároveň on mohl tvořit tu přidanou hodnotu nejenom pro nás a rozvoj té firmy, ale samozřejmě i pro sebe. Mít 80 % podílu ze stomilionové firmy a pak mít 15 % podílu z půl miliardy plus je samozřejmě trošku něco jiného.

Martin Hurych

Z hlediska velikosti těch firem, jak velké oproti Vám jsou standardně ty cíle, nebo co se ocitne ekonomicky na Vašem shortlistu?


Marcel Červený

My se dnes pohybujeme v oblasti našeho zájmu, že jsou to firmy, které dělají 100 až 200 milionů Kč. Tuto laťku jsme zatím nenavyšovali. Vůči našemu obratu je to necelá čtvrtina.


Jaké obory si BiQ Group pro akvizice vybírá?


Martin Hurych

Další věc, která určitě na tom shortlistu hraje nějakou roli, jak přemýšlíte o tom, co vlastně koupíte? Dokážu si představit, že se potkám s velmi sympatickým chlapíkem, který myslí v životě stejně jako já, ale má autoservis. To asi nekoupím. Jak tedy přemýšlíte o tom, co začlenit do skupiny strategicky, kam se třeba celá skupina chce rozvíjet?


Marcel Červený

To je velmi správné, protože IT je dnes strašně široký pojem. My jsme si vybrali určité segmenty a určité oblasti, pro které chceme pr