top of page

110 | TOMÁŠ VALA | JAK VYUŽÍT ENNEAGRAMY K BUDOVÁNÍ ÚSPĚŠNÉHO TÝMU


„Nenechávejte zákazníka přemýšlet. A neustále mu zvětšujte nákupní komfort.“

Má nejčtenější profil českého CEO na LinkedIn. Vede jednu z nejznámějších firem v Česku. To mu ale nestačilo. Nestačily mu ani okolní země. A tak expandoval na Západ. Začal prodávat vlastní věci. A pak je i vyvíjet a vyrábět.


Příběh jeho a jeho rodiny je tak známý, že nic nového snad ani nemůžete vyštrachat. A tak jsem se do toho pustil. Po trochu jiné ose. Snad jsem na něj dokázal nasvítit alespoň trochu jiné světlo. Hostem byl Tomáš Vala, generální ředitel společnosti SIKO KOUPELNY a.s. Na co jsme se ptal?


🔸 Která pozice ve firmě byla nejtěžší?

🔸 Co rozhodlo o expanzi na Západ?

🔸 Proč na management aplikuje enneagramy?

🔸 Je důležitější kompetence nebo pozice v enneagramu?

🔸 Jak vytvořit ideální produkt pro svého zákazníka?



 


JAK VYUŽÍT ENNEAGRAMY K BUDOVÁNÍ ÚSPĚŠNÉHO TÝMU (PŘEPIS ROZHOVORU)


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Z dnešního Zážehu mám opravdovou radost, protože mým dnešním hostem je majitel nejčtenějšího linkedinového profilu českých CEO, CEO SIKO KOUPELNY a.s. Tomáš Vala. Dobrý den, Tomáši.

Tomáš Vala

Dobrý den.

Z jakého filmu si naposledy udělal výpisky?


Martin Hurych

K LinkedInu se dostaneme, na začátek mě v přípravě hrozně moc zaujalo, jaký jste fanda do filmu a jak s nimi pracujete. Jaký film Vás za poslední dobu nejvíce oslovil a jaké výpisky, protože to hned tak někdo nedělá, jste si z toho filmu udělal?

Tomáš Vala

Možná začnu maličko více zeširoka. Já považuji filmy za velikou studnici nápadů, životních zkušeností, protože scenárista, nebo režisér, když připravují film, tak tomu dávají 3, 4, 5 let, někdy i 10 let svého života. Do toho filmu projektují jejich osobní zkušenosti, zážitky a chytrosti, které chtějí nějakým způsobem sdílet. Když si tedy pečlivě ty filmy vybíráte, já si opravdu ty filmy pečlivě vybírám, ale pak jich shlédnu třeba 20, 25 za měsíc, tak mě to obrovsky obohacuje. Jsem přesvědčený, že kolikrát mi z podvědomí naskočí nějaká situace, o které nevím, ale díky i těm filmům vím, jak mám reagovat a hodně mě to obohacuje.

Je strašně těžké teď říct, jaký byl ten nejzajímavější, protože když těch filmů vidíte 20, 25 za měsíc, tak vypíchnout zrovna ten jeden je těžké. Osloví mě svým způsobem všechny a zrovna předvčírem jsem viděl Bahno v Mississippi. Hned jsem si tedy hledal, kde ta vesnice, kde se to natáčelo, je přímo na mapách, abych zase chápal ten kontext. Před 14 dny jsem zrovna v Americe byl a bylo to asi 100 km od té oblasti, kde se ten film natáčel. Vybírám si tedy i nezávislejší filmy, nejen ty kasovní trháky, na Marvel se tedy moc nedívám, což možná Vaši bublinu moc nepotěším, ale spíše se věnuji jiným věcem.

Martin Hurych

Já jsem si právě hned říkal, že na marvelovkách toho není zas až tolik k vypsání. Jak vůbec ty filmy sháníte, nebo jak si děláte rešerši, co je ke zhlédnutí a co není?

Tomáš Vala

ČSFD a televizní tipy, vždy si to proškrtám, co bude dávat HBO, protože já se moc nedívám na seriály. Jediný seriál, na který jsem se díval, byl Černobyl, což mě uchvátilo, ale jinak pro mě seriály moc nejsou. Třeba tomu někdy podlehnu, ale zatím jsem tomu nepodlehl, zatím dávám preferenci těm filmům.

Co o SIKU nikde nikomu neřekl?

Martin Hurych

To bylo okénko do soukromého života. Když jsem přemýšlel, jak tento díl začít, tak Zážeh standardně začíná představením firmy. U SIKA mi to přišlo dost zpátečnické, protože o SIKU ví hromada lidí spoustu věcí, story z obýváku až do téměř hegemona tohoto trhu je známá, tak mě napadla ta nejotřepanější otázka. Co jste o SIKU ještě nikdy nikde neřekl?

Tomáš Vala

To je zajímavé. Já jsem v SIKU od 17, to byl rok 1991, kdy SIKO začínalo a já jsem tam se vším pomáhal, ale rozhodně jsem nebyl ten hlavní člověk. Dělal jsem i ajťáka, protože mě už na střední škole hodně bavilo programování. Měl jsem doma Atari 130, kde se nahrávaly hry na pásce a všechny tyto věci, ale mohl si člověk udělat i nějaké ty softwary. Stvořil jsem i nějakou hru, takový ten tenis, kde se i počítalo skóre, byl u toho zvuk, úhel dopadu se rovnal úhlu odrazu a když se jelo pákou nahoru, tak se ten úhel měnil.

To všechno jsem tam dokázal v těch 17, 16 letech udělat a to mi pomohlo v tom, že když jsme potom v roce 1992 začali koketovat s počítači, tak jsem byl na to připravený. Ten software jsem byl schopný plnit a tenkrát se to ještě dělalo tak, že se fakturovalo na stroji, takže jsme používali kopíráky. Celá naše rodina umí všemi deseti, dokonce i moje děti umí všemi deseti, protože si myslím, že to je důležité. Když chtěly notebook, tak jsem jim řekl, aby se naučily všemi deseti, ale muselo to být 100 úhozů za minutu, 95% přesnost, jinak jsem to nebral. Opravdu se to tedy musely naučit a pak jsem jim ten notebook koupil. Když jsme tedy psali těmi všemi deseti ty faktury, tak pak jsme je museli zpětně přepisovat do toho počítače, abychom tam měli správně tu evidenci. V krámu tedy nebyl ještě počítač, byly tam paragony a ty se musely zpětně přepisovat do toho počítače, aby ta evidence byla přesná.

Opravdu jsem od začátku dělal úplně všechno, obchodníka, závozníka, řidiče, ještěrkáře, skladníka a bylo to náročné, ale obrovsky mě to bavilo. Možná se mi překazilo rande v roce 1992 s mojí budoucí ženou, když v neděli večer zavolala stavební firma z Prahy, jestli by v pondělí ráno nemohli mít zboží na stavbě. Místo mého rande jsme tedy šli s tátou nakládat a do 10 do večera jsme nakládali ty palety, aby tam mohly ráno na stavbě být.

Která pozice ve firmě byla nejtěžší?

Martin Hurych

Když se podíváte zpátky na to, co jste prošel, která ta pozice byla pro Vás z nějakého důvodu nejtěžší?

Tomáš Vala

Nejtěžší je být generální ředitel, protože ta tíha a ta zodpovědnost na vás dopadne až ve chvíli, kdy si uvědomíte, že opravdu jste za ty věci zodpovědný. Být v tom zákrytu je fajn, ale když je ta ultimátní zodpovědnost vaše, tak jste zodpovědný za to, že cokoliv v té firmě nefunguje, že je vajgl před prodejnou na zemi, všechno je vaše vina. Vy to můžete nějakým způsobem ovlivnit a nemůžete se na nic vymlouvat. Když jsem byl ten druhý, nebo třetí v řadě, tak samozřejmě jsem se vymlouvat mohl, ale tohle je těžké. Máte i odpovědnost za ty lidi, kteří v té firmě jsou a kteří vám nějakým způsobem důvěřují, že tu firmu povedete správně. Mně trvalo tak tři čtvrtě roku, než jsem se s tím srovnal před těmi 8 lety.

Martin Hurych

Jak se takovýto tlak vypouští?

Tomáš Vala

Špatně, proto to pro mě bylo nejtěžší, možná ještě kromě doby Covidu. To bylo ale asi těžké pro každého, protože nikdo nevěděl, jestli bude za týden žít i sám on osobně a do toho musel řešit, jestli bude jeho firma vůbec za měsíc ještě existovat.

Co rozhodlo o expanzi na Západ?

Martin Hurych

Když jsem přemýšlel, co tady s Vámi probrat a co se ne úplně často objevuje, protože Vy těch rozhovorů dáváte hromady, tak mě napadlo probrat něco, po čem spousta lidí z mé bubliny touží. Vy jste před několika lety vyrazili na západ a koupili jste místní distribuci. Já bych velmi rád věděl, co tomu předcházelo ve Vašich hlavách, kdy a jak vzniklo to rozhodnutí, že Čechy, Slovensko a Maďarsko už nám nestačí, musíme na západ. K tomu by mě ještě zajímalo, jak jste potenciálně vybírali toho parťáka, se kterým se spojíte, nebo kterého koupíte.

Tomáš Vala

Vždy je to o příležitostech, které se vám nabízí, nemusí za tím vždy být nějaká velice sofistikovaná analýza toho, co dělat, co nedělat. Když je ta příležitost, tak je důležité ji pak správně vyhodnotit a jít, nebo nejít tomu naproti, protože vždy si vymyslíte stovky, tisíce důvodů, proč ne. My jsme se vždy snažili hledat spíše ty příležitosti než ty hrozby v těch daných věcech, protože zajímavé je, že když si děláte SWOT analýzu, tak dost často se vám to v těch kvadrantech opakuje, ale v těch obrácených.

U nás to tedy byla příležitost, byla to vlastně svým způsobem náhoda, štěstí. Můj brácha se potkal s naším současným parťákem Brunem, Francouzem, na jedné konferenci, dali se nějak do řeči a on zjistil, že má e-shop ve Francii. Nějakým způsobem jsme tedy začali koketovat, jestli bychom jim nemohli některé zboží dodávat. Začalo to tedy nenápadně a pak jsme po zhruba tři čtvrtě roce, roce spolupráce vnímali, že by ta spolupráce mohla být větší. To je zhruba 4, 5 let zpátky a já jsem tam koupil jako soukromý investor 10 % akcií s 10% opční možností navýšení na 20 %. Tím jsme se ještě více provázali a byli jsme na sebe více a více fixovaní.

Za další dva roky přišel další krok, že bychom to mohli ještě více provázat a těch synergií by mohlo být ještě více, kdybychom koupili majoritu. Viděli jsme, že těch možností do budoucna je spousta, jak to ještě vylepšit a dohodli jsme se. Dnes máme 60% podíl, snažíme se to více a více integrovat, ale zároveň to není všechno pohádka, procházka růžovou zahradou. Často máme třeba na věci odlišné pohledy, je to nějakým způsobem spojování startupového ducha s nějakou napůl korporátní strukturou, kdy my už na všechno máme ty struktury a nějaké procesy. Někdy to u nás trošku déle trvá, na druhou stranu ta agilita toho startupu nás může vybudit z té letargie. My máme 1 000 lidí ve firmě, takže někdy je to složité, ale mě baví to vystupování z komfortní zóny. Jednou za měsíc máme akcionářský meeting, kde se na věci díváme z nadhledu. Zaznívají tam otázky, jestli chceme být spíše stability, nebo agility, načež já na to odpovídám, že chceme být obojí. Uvádím třeba příklad, že i naše firma má spoustu obchodních kanálů, výrobu skrz Swiss Aqua, takže i ta naše firma za poslední dva roky prošla určitou změnou. Míra té agilnosti se rozhodně o desítky procent zvedla a není to tak, že je to zákon entropie, že to spěje k tomu zániku. Můžete tento proces dost radikálně oddálit, když chcete a když tomu opravdu věnujete veliké úsilí.

Co ho na expanzi překvapilo?

Martin Hurych

Co Vás na expanzi na západ překvapilo? Na první pohled se totiž může zdát, že baterka, kuchyňská deska nebo dveře mohou být naprosto stejné v celé Evropě, z bývalého života vím, že to tak úplně není. S čím jste třeba úplně nepočítali?

Tomáš Vala

Těch odlišností je spousta, míra třeba dominance Amazonu na francouzském trhu, což nám samozřejmě obrovsky otevírá oči do budoucna. Když zachytíte ty trendy včas, třeba o ten rok dříve, než přijdou sem, nebo o dva, tak máte šanci se na to dobře připravit i tady na tom trhu, kde jsme v uvozovkách doma a jsme tam dominantní. Ve Francii prostřednictvím našeho e-shopu máme třeba jen 4% podíl, tady máme 25% podíl, takže je to úplně něco jiného. Oni mají zhruba miliardu korun obrat v tuto chvíli. My máme dohromady 6 a při konsolidaci už by to bylo přes 6. Co je třeba zajímavé, že v těch jižních státech jsou třeba toalety všechny stojící a ne závěsné, že tam je třeba 80, 90 % těch stojících. Když pojedete někam na Airbnb, nebo na nějaké tyto apartmánové byty, tak tam už jsou všude ty závěsné, ale není to tak třeba v restauracích. Tam je to všechno hodně postaru. Těch odlišností je hodně i v těch designech, v těch druzích distribucí, nebo to, jak jsou tam hodně silné i domácí řetězce DIY. Je zajímavé to sledovat.

Jaké byly očekávané synergie a jak to dopadlo?

Martin Hurych

Spousta lidí, která chce do ciziny, si myslí, že tam budou jenom synergie a úspory z rozsahu. Začnu prodávat více, protože náklady mi klesnou a já začnu vydělávat více. Stačí expandovat do Maďarska, Maďarsko mám rád, tak to nemyslím ve zlém, ale myslím si, že v tu ránu se Vaše přemýšlení rapidně mění. Jaké očekávání bylo ze synergií tady s propojením s francouzským partnerem a jak to doopravdy dopadlo?

Tomáš Vala

Nejdříve bych chtěl potvrdit to, že třeba u toho Maďarska, kde už jsme rok a půl, rok a tři čtvrtě s naším e-shopem, jsme byli prvních asi 5, 6 kvartálů v minusu. Pořád jsme ty věci museli optimalizovat. Co třeba nevymyslíte, je synergie toho, že jsme začali více a více detailně řešit třeba dopravní náklady na ty jednotlivé balíčky, protože se to vyplatilo. Ta optimalizace byla důležitá a díky tomu, že jsme optimalizovali pro Maďarsko, jsme najednou zoptimalizovali i pro náš miliardový e-shop tady v Čechách a na Slovensku. Najednou jsme tedy ty balíčky začali lépe balit, efektivněji, dali jsme si na to větší pozor a začali jsme to optimalizovat i s našimi dopravními partnery, kteří nám to vozí. Ušetřili jsme tím miliony korun v rámci Čech a Slovenska. Ta úspora samozřejmě nespadá do Maďarska a Francie, protože oni byli zkušení z hlediska určitých typů obchodních kanálů, což nám zase otevírá oči. Úplně jinak působí, když přijedete do Německa do Hansgrohe třeba, jednáte tam jako člověk pořád ještě z východní Evropy a když tam pak přijedete a na vaší straně stolu sedíte vy a ten Francouz. My jim tedy někdy i bortíme nějaké jejich obchodní scénáře, protože oni mají často striktně dělenou Evropu na různé regiony a najednou jim do toho hodíte vidle.

Martin Hurych

Znamená to, že nakupujete konsolidovaně?

Tomáš Vala

V naprosté většině ano.

Kdy je čas na vlastní privátní značku?

Martin Hurych

Další takový sen spousty obchodníků, kteří nemají vlastní produkt, je co nejrychleji do produktu přijít. Vidím to napříč jak materiálním světem, tak třeba vývojem softwaru v IT. Vy jste na to šli, troufnu si tvrdit, dvoustupňově. Mě by hned na začátek zajímalo, kdy podle Vás je čas vzít si nějaký home brand, nechat si něco vyrábět jako OEM. Dnes ráno jsem totiž koukal na Váš e-shop, když jsem se připravoval a SIKO položek je tam také hromada. Kdy jste se tedy rozhodli vykročit tímto směrem? Já jsem totiž vzdáleně v této branži dělal a přišlo mi, že byla doba, kdy kdo neměl home brand, jako by na trhu nebyl. Kdy to přišlo na Vás?

Tomáš Vala

My jsme v tom byli hodně napřed, protože máme privátní značky už někdy od roku 2003, nebo 2005. Udělali jsme takovou řadu privátních značek, která měla za sebou nějaký příběh. Máme dodavatele opravdu na celém světě, máme stovky dodavatelů v Evropě, naše privátní brandy a je jedno, jestli je to Německo, Polsko, Česko, Slovensko, Turecko, ale máme i spoustu z Asie. Máme nejen z Číny, máme z Thajska, z Indie, z Malajsie, z Vietnamu, teď začínáme dovážet z Brazílie. Ten sourcing je veliký a to je třeba zásluha mého bráchy, který asi už v roce 1998 byl poprvé v Číně na výzvědách. Tenkrát ho dali na titulku čínského časopisu, protože tam žádného jiného Evropana asi nebyli schopní vyfotit na veletrhu našich materiálů. V tomhle jsme tedy vždy byli průkopníci a dnes jsem rád, že v tom máme jasno, že máme jeden privátní brand, už nechceme mít brand SIKO na zboží, protože to byla jedna z těch variant, o které jsme uvažovali. Dnes to všechno máme sjednocené pod Swiss Aqua Technologies a to byl dobrý krok.

Jaká byla motivace pro vlastní privátní značku?

Martin Hurych

K Swiss Aqua Technologies se ještě dostaneme. Jaká byla ta původní motivace zavést vlastní brand na trh? Brandů je tu totiž hromada, dokáži si představit, že držet veliké zásoby, nebo třeba pevné zásoby těch jednotlivých výrobců je složité a teď do toho ještě jedna položka.

Tomáš Vala

Když berete od českého, německého, francouzského, italského, španělského dodavatele, tak je to výrazně jednodušší, protože většinou mívají zboží na skladě a za 14 dní to zboží máte. Na tom trhu ale probíhá veliká konkurence a ty brandy si berou obrovský mark up za ten brand. Oni mají ty marketingové rozpočty, to jsou desítky procent, které na to mají, a vy víte, že často můžete tu věc koupit za poloviční cenu a ten mark up si tam nemusíte dávat tak veliký. Musíte ale samozřejmě potom ručit za tu kvalitu. My máme tedy speciální oddělení, které dříve, než se udělá jakýkoliv sourcing, se to rozřeže, abychom opravdu věděli, že našim zákazníkům nedáme něco, co neumíme. My si zakládáme na tom, že ten náš privátní brand, není jen o tom, že něco prodáme, ale že když někdo přijde za 5, 7 let, tak abychom měli třeba náhradní pojezd ke sprchovému koutu. U ostatních brandů vám to často nevymění ani za rok. My u těch našich brandů tedy máme i detailní nákresy, technické výkresy s jednotlivými čísly těch náhradních dílů, abychom se jednoduše potom mohli se zákazníkem domluvit, co vlastně potřebuje, nebo co mu chybí.

Jak na privátní značku reagují značkoví výrobci? 

Martin Hurych

Když jsem dělal pro výrobce, který si na tom bral ty desítky procent, tak jsme se na to netvářili zrovna vesele, když si někdo začal dělat home brand. Jak je to dnes? Už se ten trh nějak stabilizoval a bere se to jako standardní součást trhu?

Tomáš Vala

Když máte tak veliký podíl na trhu, jako máme my, tak spolu musíme kooperovat a my rozhodně nejsme IKEA, že bychom měli 100 % home brand. Ta naše privátní značka dělá třeba na maloobchodních prodejích 30, 40 % podíl a zbytek jsou ty brandy. My se snažíme s těmi brandy udržovat dobrý vztah, protože já nehledám vztah s dodavatelem na rok, na dva, my jsme rodinná firma a přemýšlíme v desítkách let. Chceme mít trvale dobré vztahy a naprostá většina těch velikých značek nám i třeba něco dělá exkluzivně, nebo i vyloženě pro ten náš home brand. Máme například vanu v rámci Swiss Aqua od firmy Kaldewei a teď zrovna pan Kaldewei za mnou přijede za 14 dní na návštěvu do Čimelic.

Kde se vzala myšlenka na výrobu vlastního sortimentu?

Martin Hurych

Už tu několikrát problesklo sousloví Swiss Aqua Technologies, to mě právě baví, protože to je mnohdy ten další krok, ke kterému už se spousta firem nedostane. Po home brandu, který je de facto někde přebrandovat něco, co už existuje, začít něco skutečně sám vyrábět. Kde se mentálně zrodila ta myšlenka, že nechceme být jenom prodejci, chceme skutečně být u zrodu a vyrábět v tuto chvíli nejúspornější toalety na světě?

Tomáš Vala

Zaprvé bych chtěl poopravit, že my i předtím, když jsme měli ty privátní značky, jsme už 10, 15 let vyvíjeli vlastní design. To znamená, že to třeba z 50 % byly výrobky, které se už někde jinde vyráběly, ale my jsme je upravovali. My jsme těm výrobcům i třeba říkali, co tam nechceme, že tam chceme tohle to, protože to je pro zákazníka lepší. Můj brácha už třeba v roce 2000 řešil totální detaily. On třeba o rok oddálil launch jedné série, jen aby tam ty detaily byly.

Co se týče Swiss Aqua, jak jsme se k tomu dostali, tak před zhruba 5 lety jsme byli osloveni, jestli bychom nechtěli v té době prodávat technologii na odstraňování vodního kamene. Zároveň nám bylo nabídnuto, jestli bychom nechtěli vstoupit do té firmy, nebo minimálně půjčit peníze firmě, která právě měla ten patent na ten nejúspornější záchod. Nám se to zdálo velice sexy, zajímavé, něco jsme si o tom zjistili, ten investor, který v tom byl, už tam byl za 50 milionů Kč a byly tam pořád jenom sliby. Tři roky byly od toho zakladatele jenom sliby, že už to bude a že za půl roku budou ta čísla v plusu a začne se to vracet. Za půl roku ale potřebovali dalších 5 milionů, nebo 10 milionů na provoz. Létalo se byznysem do Ameriky, do Číny, takže peníze tekly.

My jsme udělali tu věc, že jsme si vzali opci na půl roku, že tomu dáme maximální effort našeho klíčového člověka, protože jsme v tom viděli ten potenciál. Když do toho dáme ten effort a zjistíme, že to má smysl a potenciál, tak máme šanci si koupit 51 % té společnosti. Když to nikam nepovede, tak od toho budeme moci odstoupit a je to v pohodě. Tenkrát to znamenalo i nějakou půjčku na provoz, protože ti původní investoři už do toho nechtěli dávat žádné peníze.

Po tom půl roce jsme se rozhodovali, jestli do toho jít, nebo ne. Já a můj parťák, ten klíčový člověk, jsme pro to byli celkem nadšení, ale zbytek rodiny moc ne. Těm se do toho moc nechtělo, protože to bylo nějakých 50, 70 milionů investice v té době, plus ještě převzít nějaké půjčky těch investorů. Nebylo to tedy úplně tak jednoduché, takže dnes tam je pořád nainvestováno asi 130 milionů Kč, nebo 140 včetně půjček, které se postupně splácí, ale pomaleji, než jsme si mysleli. Ono se to pak i potvrdilo, že to nebylo všechno tak růžové, jak to vypadalo. Ty naše původní odhady byly, že za dva roky představíme nový klozet a všichni budou nadšení a všichni to od nás budou chtít. To se samozřejmě úplně nepotvrdilo, ale jsme na velice dobré trajektorii, aby to všechno zafungovalo.

Vrátím se k té otázce. Mě strašně baví ta vertikála, být na začátku toho vývoje toho produktu, pak je ta výroba sourcovaná, ale my si vybíráme, kde to budeme vyrábět. Ta technologie na odstraňování vodního kamene, kterou prodáváme do 75 států světa, naposledy jsme přidali Kuvajt, je vyráběná v Prešově, v Číně a dokonce i v Americe, takže na třech místech světa. Je to tedy zajímavé, ale ta výroba není naše.

Martin Hurych

To tedy znamená, že Vy prodáváte jenom tu licenci.

Tomáš Vala

Co se týká té Číny a Prešova, tam se to vyrábí pro nás a my to potom prodáváme jako celosvětová distribuce. Jsou to takové trubky, které se dávají na vstup do baráku, na vodovodní řád a to potom zajišťuje to, že vám třeba nepukne sprcha. Takhle je to jednoduché, že dáte jenom na vstup do baráku tuto trubku a my jich prodáváme desítky tisíc. Když je potom v Číně někdo, kdo jich chce 10 tisíc, tak se to samozřejmě nevozí do Evropy a zpátky. Jenom se to tam přeprodá a ta švýcarská firma, která je naše z více než 80 %, inkasuje jenom ty licenční poplatky.

Martin Hurych

Co Vám u rodinného stolu říká rodina, že to nejde tak rychle, jak jste chtěli s úspornými toaletami?

Tomáš Vala

Teď už jsou všichni rádi, že jsme tu investici udělali, protože přestože to jde pomaleji, tak to ale je v plusu a je tam obrovský potenciál. Ta největší deviza té firmy je totiž ten nejúspornější záchod. My jsme třeba byli před měsícem právě v Americe, kde jsme i řešili globální prodej pod jednou globální značkou. Řešili jsme, jak to budeme dělat, jak se o to budeme dělit, kdo jaký bude mít region, kdo bude mít Evropu, kdo Indii, kdo Ameriku a tak dále, což už se docela dobře vyjednává. Já tedy doufám, že to, co jsme před dvěma lety řekli, že by se do 10 let měl prodávat každý druhý záchod ve vyspělém světě s naší technologií, je pořád reálný plán.

Martin Hurych

Kdy uvidíme Swiss Aqua Technologies vedle Villeroy & Bocha a Grohe?

Tomáš Vala

Takovéto ambice úplně nemáme, protože to je samozřejmě něco úplně jiného a já budu spokojený, když se nám bude dařit prodávat tu technologii více a více. My v každém tom výrobku, v každém tom patentu, který máme, už máme připravené další dvě generace, protože máme R&D oddělení a inovujeme. Je to zajímavé, když potom vidíte, že máte výzkumy, třeba Univerzita poľnohospodárska v Nitře potvrzuje, že ty naše technologie mají i další pozitivní vlivy nejen na změnu kalcitu na aragonit v těch trubkách. Například to i aktivuje vodu tak, že o 30 % zlepšuje rychlost toho, jak rostou sazeničky, což je normálně už potvrzený výzkum, který máme na stránkách. To jsou super věci, které nás povzbuzují v tom, abychom to dále rozvíjeli.

Proč na management aplikuje enneagramy?

Martin Hurych

Teď otočím úplně list a od techniky a vývoje výrobků a produktů půjdu pro spoustu lidí v mé bublině do trochu ezo oblasti. Já jsem se ve Vaší přípravě dočetl, že na svůj manažerský tým aplikujete enneagramy. Pojďte mi o tom povědět něco více, co Vás k tomu vede, co je ten důvod, co z toho získáváte a jak díky něčemu, co ve spoustě firem možná nebude považované za úplně seriózní věc, Vy řídíte firmu.

Tomáš Vala

Já se snažím postupně doplňovat tým boardu, což je 8, 9 lidí, o lidi externí, kteří nějakým způsobem obohacují ty druhé, protože lidé z A týmu neradi pracují s lidmi z B týmu, je to otravuje. Snažím se tedy, abychom byli A tým a abychom hráli tu Ligu mistrů, protože Ligu mistrů nemůžete hrát s B týmem. K nám tedy potom chodí lidé z různých světů a je jedno, jestli je to e-shopové prostředí, nebo nějaké jiné. Náš obchodní ředitel je člověk, který řídil obchodní síť Alzy, nebo byl podílník na firmě KASA.cz, což byla kdysi dvojka na e-shopovém trhu. Stejně tak máme ale lidi i z jiných velikých firem a korporátů. Ti lidé jsou z toho našeho přístupu dost překvapení, ale i ti hodně racionální lidé si v tom většinou najdou zalíbení a vidíte, jak je nějakým způsobem obrušujete. Oni to považují za ztrátu času, že je to zbytečné, ale když máte hezky vyvážený ten enneagram v tom týmu, tak se to hezky doplňuje. Zároveň když víte, jak s tím druhým komunikovat, tak předcházíte zbytečným konfliktům. Zajímavé je, že i třeba Tomáš Havryluk z Alzy, když byl někde v nějakém podcastu a ptali se ho na jeho největší manažerské selhání, nebo co by udělal jinak, tak by se více věnoval tomu, jací lidé jsou.

Často ta forma je důležitější než ten obsah a i když je to nesmysl, tak je to opravdu důležité. Lidé z týmu mi někdy říkají, že po nich chci, aby mi říkali věci jinak, nebo aby mlžili. Já jim ale říkám, že to vůbec nechci, já jen chci, aby tu samou věc řešili trošku jiným způsobem. To je ta forma a to nám strašně pomůže k tomu, aby ti lidé to lépe pochopili, aby to lépe nakoupili, rychleji a abychom všichni běželi tím jedním směrem. Oni to už chápou a funguje to, teď zase budeme mít po roce a půl další setkání s koučkou, kde si říkáme, kdo jak přemýšlí a co koho štve. Já tam třeba mám jednoho člověka, který za mnou vždy přišel, že ho něco štve a když odcházel z mé kanceláře, tak jsem mu říkal, že všechno dobře dopadne. Následně jsem si ale přečetl v tom enneagramu, že mu hlavně nemám říkat, že všechno dobře dopadne. Potom jsem se ho tedy ptal, jestli ho ta moje odpověď pokaždé nenaštvala a on mi řekl, že to tak bylo a že mu to vůbec nepomohlo. Je to tedy zajímavé.

Je důležitější kompetence nebo pozice v enneagramu? 

Martin Hurych

Komunikaci v týmu rozumím. Budete mít áčkového hráče, který bude mít jinou pozici v enneagramu, ale jinak profesně zapadá do toho, co potřebujete. Je tedy enneagram pro Vás nepřekročitelná podmínka?

Tomáš Vala

Když jsme hledali šéfa supply chainu, tak jsme tam měli ve finále dva kandidáty a byl tam se mnou obchodní ředitel, který právě s touto pozicí nejvíce komunikuje. Teď jsem tam měl toho dravce a někoho, kdo je podobný více té mé nátuře. Když jsme se o tom potom bavili, tak já jsem více inklinoval k tomu dravci, protože by to tam všechno srovnal. Obchodní ředitel mi ale říkal, že když ho tam pustím, tak budou pořád v sobě a budu tam jen já, kdo je bude rovnat. Odborně na tom byli stejně dobře, ale nakonec jsme tedy vybrali toho mírnějšího člověka a bylo to dobré rozhodnutí. Už je u nás rok a tři čtvrtě a je skvělý.

Jak stavět svůj manažerský tým?

Martin Hurych

Dá se to, co jsme si povídali posledních pár minut, shrnout do nějaké rady, jak třeba stavět okolo sebe manažerský tým?

Tomáš Vala

Rozmanitost, diverzita, protože často dělají manažeři chybu, že chtějí buď sebe, nebo někoho, kdo se jim líbí a chtějí furt ty samé. To si ale myslím, že dlouhodobě nemůže fungovat.

Jak vznikl produkt „Zachraňuje manželství a partnerství“?

Martin Hurych

Na závěr se Vám musím k něčemu přiznat. Vy jste mi dnes vzbudil rodinu, protože já jsem se ráno připravoval a četl jsem v přípravě, že zachraňujete manželství a partnerství, nový produkt, jmenuje se, Zachraňujeme manželství a partnerství. Já jsem se v 6 hodin ráno začal smát na celý barák, vzbudil jsem rodinu, protože jsem si přesně představil, jak to probíhalo u nás, když jsme vybírali kuchyni. Pojďte nám říct krátce, co to je tedy za produkt a hlavně by mě zajímalo, co si myslíte, když jste procházeli tvorbou toho produktu, co je zobecnitelné na jakýkoliv produkt.

Tomáš Vala

Jedná se o naprosto dokonale sladěné stylové řešení koupelen a kuchyní, kdy opravdu se snažíme, aby pro každý typ člověka byl ten styl sladěný až do posledního detailu. Může se jednat o koupelnový doplněk, mýdlenku, háček, baterku, koupelnový nábytek a tak dále. Ti partneři se kvůli tomu potom totiž nemusejí hádat. My jdeme dál a dál tady v tom matchování, takže my teď třeba připravujeme to, že budeme mít profil konzultantů, kteří řeší schůzky na našich showroomech. Online si můžete vybrat slot, nemusíte nikam volat, nikdo vás nebude navolávat, vyberete si to, co vás baví a v jakém čase vás to baví. Do budoucna to bude i tak, že se podíváte na profil toho konzultanta, co on vlastně produkuje za typ koupelen, nebo kuchyní a díky tomu bude to matchování ještě daleko větší mezi tím klientem i tím konzultantem. Tomu všemu chceme jít naproti, aby to matchování bylo v uvozovkách absolutní.

Jak vytvořit ideální produkt pro svého zákazníka?

Martin Hurych

Když odhlédnu od toho konkrétního produktu, po čem bych měl jít, pokud mám úplně jiný typ byznysu, než máte Vy, po čem bych měl jít, abych tomu zákazníkovi takto dokázal podšpendlit? Já tam totiž slyším respektování nákupní cesty, absolutní pochopení toho, co ten dotyčný chce, možná zjednodušení toho nákupu, toho rozhodovacího procesu. Na co jsem ještě nepřišel?

Tomáš Vala

Já jsem teď nedávno četl knížku a já si vždy do těch knížek dělám poznámky a zpětně se k nim vracím. Byla to anglická knížka, jaké jsou teď challenge kamenných prodejen ve světě. Ta knížka mě moc nebavila, ale zapamatoval jsem si z ní jednu jedinou věc a to je, že když budete dělat všechno pro pohodlí zákazníka, tak to je ten game changer a to podle mě stačí. Všechno to, co jste řekl, když to sjednotíte do nějaké množiny, tak zvětšujte pohodlí zákazníka a přemýšlejte takto. U zákazníka často rozhoduje podvědomí, na to je spousta výzkumů.

Martin Hurych

Děkuji za návštěvu a za rozhovor. Doufám, že jsme tady odhalili zase něco kousek jiného o SIKU, než je standardně k dispozici. Díky moc.

Tomáš Vala

Také děkuji.

Martin Hurych

Vidíte to, nenechávejte zákazníka přemýšlet a snažte se mu zvyšovat jeho nákupní komfort, to je rada na závěr. Pokud i jakákoliv další informace, nebo idea, která tady zazněla, ve vás cokoliv pozitivního vzbudila, tak jsme udělali svoji práci dobře. V tom případě určitě likujte, sdílejte, komentujte, podle toho, co vám platforma, na které nás právě sledujete, dovolí. Já už jen připomenu www.martinhurych.com/zazeh, což je domovský přístav Zážehu, této epizody i všech ostatních. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.


(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)



Comentários


bottom of page