top of page

140 | DAGMAR POLÁCHOVÁ | JAK SE PUSTIT DO TRANSFORMACE FIRMY


"Je nesmysl dívat se na procesy izolovaně. U jednoho procesu lze začít. Ale procesy jsou vždy provázané a mají své konsekvence. Nelze efektivně narovnat jen jeden proces. Je potřeba se koukat do všech koutů firmy, aby transformace dávala smysl a měla finanční návratnost.“

Některá slova vám ve firmě způsobují kopřivku. Třeba audit. Nebo transformace. A zcela určitě … PROCESY.


Všechna znamenají velké nebezpečí pro smrádek ve firmě. Nebezpečí prozrazení, že spoustu věcí děláme jen proto, abychom dělali, že děláme. Nebezpečí, že tohle všechno budeme muset opustit a učit se nové věci. Byť na konci budeme nadšení a nebudeme si ani chtít představit, jaká pruda byla práce před auditem, transformací a procesy.


Zároveň tahle slova v sobě nesou naději. Zvláště, pokud jste majitel oné firmy. Naději, že z vašich zdrojů – lidských, finančních i jiných – vymáčknete víc. Nemyšleno špatně. Naději, že firmu opravdu odpoutáte od aktuálního postavení na trhu a posunete se k metám, o kterých tolik sníte.


Právě tuhle naději do firem přináší Dagmar Poláchová, Chief Process Officer projektu EVOLVE a CEO společnosti DEV PACK s.r.o. Specialistka na firemní transformace. A spoustu věcí okolo. Takové fitness pro firmy. Tak jsem si to vyložil já. Proto se jí ptám na hromadu věcí. Třeba …


🔸 Jak dobře jsou procesně řízené české firmy?

🔸 Proč transformace popisem procesů nekončí?

🔸 Co monitorovat, abych věděl, že je transformace úspěšná?

🔸 Mají se procesy upravovat na stávající nebo budoucí stav?

🔸 Kdy je lepší firmu vůbec netransformovat?


Dáša svoje doporučení sepsala i do bonusu „Jak úspěšně realizovat transformaci vaší společnosti“. Určitě se na něj nezapomeňte mrknout níže. Najdete v něm jasnou mapu cesty k transformačnímu úspěchu.



 

BONUS: JAK ÚSPĚŠNĚ REALIZOVAT TRANSFORMACI VAŠÍ SPOLEČNOSTI (Kód bonusu: JUSRTT)

 

JAK SE PUSTIT DO TRANSFORMACE FIRMY (PŘEPIS ROZHOVORU)

Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Ještě než se dostaneme k dnešnímu tématu, měl bych na vás velikou prosbu. Hned teď stlačte odběr. Výhody to bude mít totiž pro nás pro oba. Vám už neuteče žádná epizoda a mně pomůžete dostat se skrz algoritmy na přednější pozice, což mi potom následně i pomůže zvát sem hosty, které právě vy tady chcete vidět. Dnes se budeme zabývat tématem, které je pro mě hodně populární, osobně si ho nazývám, jak z punku udělat firmu. K tomu jsem si pozval Dagmar Poláchovou, ahoj.


Dagmar Poláchová

Ahoj.


Představení – kde končí Dáši komfortní zóna?


Martin Hurych

Dagmar je Chief Process Officer projektu EVOLVE, CEO společnosti DEV PACK, garant společnosti DEV Course a hlavně Podnikatelka roku 2023 v kategorii malá firma. Když jsem se na tebe připravoval, tak se mi hrozně líbila věta ve tvé přípravě, že život začíná na konci komfortní zóny. Kde tedy začíná tvůj život?


Dagmar Poláchová

Ještě kousek dál, až odpadne ta zóna, kterou se snažím posunovat. Moje komfortní zóna moc nekončí, hlavně v poslední době ne, protože se mi dostávají do života různé další příležitosti, vjemy a nemá to konec. Je to ale vlastně super, že si to člověk dokáže uvědomit a přestane i myslet o tom, že už je to trochu moc, že je to za nějakou laťkou. Spíše si pouštíš ty věci a lidi do života a koukáš, co to s tebou dělá.


Jak si zasloužila titul Podnikatelka roku 2023


Martin Hurych

Pojď mi povědět, jak ses dostala na konci k Podnikatelce roku, ale hlavně k change managementu, procesnímu a projektovému managementu a ke všem těm firmám.


Dagmar Poláchová

Ono to asi trošku souvisí s tím, jak to mám nastavené odjakživa. Potřebuji mít věci v pořádku, v kolonkách, v šuplíčcích a ještě ideálně podle barev. Pravda je taková, že obrovská škola byl asi bankovní sektor, kde chtě nechtě ty škatulky mít musíš, speciálně když šéfuješ klíčovým projektům na back office, kde jsou i nějaké legislativní náležitosti. Tam to neokecáš, ten komínek neohneš. Všechno má nějaké regule a to mi strašně vyhovovalo.

Najednou ale hledáš, jak to změnit, jak to posunout dál, jak si zjednodušit práci, jak těm lidem vzít ten monkey business a nechat je dělat něco sofistikovanějšího. To byl takový první moment v rámci mé kariéry, kdy jsem si uvědomila, že mě to naplňuje. Fascinovalo mě na tom, že když ty komínky srovnáš, že se to pracovní prostředí opravdu mění. Mění se i lidé, se kterými chceš a potřebuješ pracovat, protože ty role se mění. To je nějaký začátek a potom se to vyvíjelo dál.

U všech změn, které člověk dělá, potřebuješ nějaký projekt, nějaký řád, nějaké timeliny, potřebuješ si říct, co na konci dne sklidíš, jak to budeš měřit a podobně. Já jsem se i dostala do role, kde jsem začala budovat projektovou kancelář opravdu od nuly a nebyla jsem žádný projektový manažer. Měla jsem ale takovou tu potřebu něco organizovat a neustále vyhodnocovat. Tam to nějak začalo a ta projektovka se tenkrát povedla. Samozřejmě jsem k tomu měla nějakou konkrétní roli, součástí té agendy bylo i opravdu dívat se na ty provozní procesy a hledat tam příležitosti, co jak poposunout dál, jak to transformovat, ideálně zdigitalizovat a mít šanci to vytěžovat. V tom jsem se našla.

Navíc mi nikdy nestačila jenom jedna židle vymezená tím job descriptionem, který tě limituje a ne vždy máš tu šanci vyhřeznout z té bubliny, která ti byla přidělena. Tam jsem začala vnímat, že potřebuji něco víc, po svém a aby se to nabalovalo, aby to spolu souviselo, jedno doplňovalo druhé. Vyústilo to v roce 2016 úplně náhodou, zase ta komfortní zóna byla narušena něčím zvenčí, po čem jsem chtěla skočit, a byl to projekt, který vyžadoval nějakou pomoc, nějakou pozornost a i odborné znalosti, které ve mně někdo v té době viděl. Šla jsem do toho. Byl to risk opustit ten komfort renomované korporátní značky a HPP a jít na sebe, ale byla to jízda, vyšlo to, bylo to skvělé a začalo mě to bavit. To, že si člověk věci řídí podle svého a že děláš ty věci i efektivně, odpadne spousta takových těch mítinků pro mítinky a tak dále. Do půl roku už těch projektů a příležitostí, se kterými chtěl někdo pomoct, bylo více a vznikla firma. Firma bude mít 15. června 7 let a je to obrovská evoluce. Ono je to trošku v tom názvu EVOLVE, který jsme rebrandovali někdy na konci loňského roku.


Jak dobře jsou procesně řízené české firmy?


Martin Hurych

Vy o sobě na vašich stránkách mluvíte jako o někom, kdo firmu provádí transformací, ať už je, jaká chce. Pojď nám trochu popsat, jaký tedy obvykle je v situaci, kdy přicházíš do firmy, ve firmě punk.


Dagmar Poláchová

Já to ještě posunu o krok dřív. Většinou k nám přijde takový dotaz, že firma potřebuje něco změnit, ale neví co. Oni si myslí, že fungují dobře, ale máme se k nim jít podívat. Ve většině případů je to zadání úplně jiné než to, když otevřeme reálně ty dveře, děláme takový ten pohled 360 a fakt se díváme do každého rohu, co kde je. Těch punků je celá škála. Buď je to o tom, že procesy neexistují, ta firma má věci nastavené zvykovým právem a lidé to mají v hlavách a je to nějaký letitý úzus, nebo tam nějaké procesy jsou, ale jsou ztrouchnivělé. Naposledy se na ně koukalo za Napoleona, všem to nějak vyhovuje a nikdo to nechce měnit. Nechtějí vzít ty tužky a ten Excel, protože Excel je všespásný.

Pak jsou to takové příběhy, kdy firma je v nějaké fázi, že buď roste a potřebuje saturovat nějakým procesním nastavením nebo provést tou změnou, nebo i ty opačné příběhy, že se optimalizuje a neví si s tím rady. To je potom zase něco na nás, začít rozmotávat, co vlastně je ta reálná potřeba, co je to heslo, co má být ten výsledek, až budeme odcházet. K tomu my začínáme designovat, co by se mělo nebo nemělo dělat. Úžasné na tom je, že já jsem přesvědčená o tom, že v každé firmě je příležitost identifikovat nějaký punk. Zkrátka tam je, ať už si to připouštíme, nebo ne, ať už je to objektivně viditelné, nebo je to v hlavách těch lidí. Všechno se ale dá změnit a nemusí to být radikální změna. Vždy říkáme, že nejdeme cestou revoluce a nemá smysl do těch firem rvát něco, co se sice osvědčilo někde jinde, je to nějaký mustr, ale nezapadne to tam, nesejde se to s firemní kulturou. Nesejde se to ani s takovou tou maturitou lidí a připraveností pojmout nějakou změnu. Někde ta transformace je opravdu o tom, že se digitalizuje, vytěžují se věci, hledáš nějaké automatizace a podobně, ale jinde je to příliš. Opravdu začínáš od toho, že těm lidem bereš tužku a papír a nabízíš jim něco, co je příliš nevyděsí a zároveň to bude funkční a ten posun tam bude.


Proč transformace popisem procesů nekončí?


Martin Hurych

Ty jsi na začátku mluvila o procesech. Chápu správně, že jen popisem procesů a nějakým návrhem vylepšení procesů se nezastavujete, ale jdete až do opravdu kompletní změny té firmy?


Dagmar Poláchová

Ano. Když začneš od procesu, což je za mě základ, tak je potřeba se podívat, kudy co běhá a neběhá, kde máš nějaká slepá místa, černé díry, kam ti něco padá. Dost často zjistíme, že ti třeba chybí nějaká odbornost, že nemáš lidi, které bys potřeboval na to naplnění té myšlenky, nebo naopak máš spoustu lidí, kteří dělají to samé a je jich strašně moc. Kapacitně je to vlastně zbytečné a mohli by dělat něco jiného a posunout se na jiné role. Z těch procesních záležitostí tedy jdeme třeba k pozicím, popis pozic, vytáhnout si vůbec, co kdo dělá. Samozřejmě řešíme nákladovou stránku věci, jestli ta firma příliš nepouští žilou a končíme až u nastavování KPI pro konkrétní role, konkrétní osoby a v souladu s tím, kam ta firma směřuje. Vždy potřebujeme vědět, co je cíl, kam jdeme, co si chceme splnit a může to být cokoliv.


Martin Hurych

To vás ta nižší patra ve firmě nemají moc ráda.


Dagmar Poláchová

Nejdřív ano, ale většinou to dopadne tak, že nižší patra nás zbožňují. Potom je potřeba pracovat s těmi nejvyššími patry, protože ta pak mají tendenci, abychom to my zrealizovali a oni se potom přišli jen podívat. Nejde to, vždy musí být zapojeny všechny ty složky. Hrajeme si hodně s komunikací, s každou tou vrstvou hierarchickou opravdu komunikuješ úplně jinak. Neříkám, že něco ohýbáš jinak, ale chce to jinou rétoriku, jinou míru detailů, jiný přístup. Ti koncoví lidé potřebují vědět, že to není o nich, že to není o tom, že něco dělají špatně. Naše strategie je i v tom nedělat revoluci, že všechno smažeme a začínáme od bodu zero. Není to nějaký blocker v tom, co se snažíme docílit a jaký je ten cíl, to se nemění, ale hezky se to zaobalí tím, co my tam vymýšlíme a připravujeme. Musí to zapadnout, musí to dávat smysl a nejdůležitější pro nás je, aby to, co tam zrealizujeme, bylo pro ty lidi udržitelné a fungovalo to i po našem odchodu.


Jaký rozdíl je mezi projektem a procesem?


Martin Hurych

K change managementu, protože transformace není nic jiného než change management, se ještě chci dostat, nicméně před to bych rád předsunul jednu otázku. Sleduji, že v některých firmách je trochu chaos mezi tím, co je proces a co je projekt. Dokážeme to nějak zadefinovat a říct, jak se k tomu různě přistupuje?


Dagmar Poláchová

Určitě to dokážeme zadefinovat, možná to vezmu ještě trošku jinak. My ve většině případů, když jdeme dělat tu transformaci, souběžně s tím implementujeme funkční projektovou kancelář. Většina těch punků totiž souvisí i s tím, že tady máme procesy, které jsou potřeba nějak postrkat, reálně je to projekt, který by se měl nějak řídit, ideálně podle řádného procesního postupu. To se snažíme podchytit. Ten rozdíl je jednoduchý, proces je cesta od A do Z, která běhá nějakými systémy ideálně, ideálně se na ni nesahá rukama, aby se nedělaly chyby. Projekt je aktivita, která musí projít určitými zákonitostmi, konkrétními milníky, měříš progres a podobně. Hodně to spolu samozřejmě souvisí, ale je to jiná disciplína. Tam, kde se to motá, většinou nedotáhneš ani jedno, ani tu procesní stránku věci, ani ty projekty.


Martin Hurych

Dokážeme si to tedy nějak na příkladu říct? Já jsem slyšel kdysi definici, že proces je opakovaná činnost, zatímco projekt je jednorázová.


Dagmar Poláchová

Přesně tak. Projekt je unikátní činnost, proto ho spouštíš. Jde napříč jednotlivými odděleními, což proces také, ale je to jednorázová činnost, kterou něco měníš, implementuješ, rozšiřuješ nějaké funkcionality a podobně. Potřebuješ to vyhodnocovat jinak než ten opakující se proces, který má konkrétní SLA, nějaké měřící a kontrolní body a podobně. To je asi ten zásadní problém.


Jak se pustit do transformace firmy?


Martin Hurych

Spousta lidí se v tom utopí v momentě, kdy říkáš, že startuješ projekt na opravu procesů. Vraťme se zpátky k tomu change managementu. My už jsme tady trochu nakousli, jak na to reagují lidé, ale každá transformace je change management a change management v prvním momentě vyvolává strach, obavy a rezistenci. Když by se někdo chtěl teď pustit třeba sám do transformace firmy, co s tím?


Dagmar Poláchová

Snažíme se ukázat, že nejsme tamti zvenčí, co nám tady jdou překopat firmu a je potřeba je ideálně odstřelit na první dobrou. Je to o nějaké komunikaci, začínáme takovým light rozhovorem formou nějakého workshopu, kdy se bavíme s těmi lidmi, co řeší, co je trápí, aby každý měl šanci říct, co by si tak ideálně přál. Je to několik iterací. Z toho softového pokecu, abychom vůbec zjistili, kam jsme přišli, jak ti lidé komunikují, na co slyší, jdeme až do těch vážných témat, co reálně potřebujeme udělat, co nás trápí. Jsou to náklady, je to nějaká brzda v růstu firmy, jsou to lidé? Z toho se sestavuje taková ucelená roadmapa a v rámci toho change managementu komunikace je tam 50 %, vůbec to nastavit, uchopit i kaskádovat to patřičně. Zajímavé je, že nám vzniká taková komunikační knihovna, že byť řešíš v těch firmách podobná témata, tak ta rétorika a dynamika toho, jak často pouštíš nějakou informaci, co děláme, na co saháme, co z toho bude, je úplně jiná. Je to zajímavé sledovat a když nad tím přemýšlím, tak nás to i strašně baví. Co firma, to úplně jiný zážitek, byť samozřejmě zužitkováváš ty zkušenosti z minula, ale používáš je úplně jinak.


Kde vzít na transformaci čas?


Martin Hurych

Kde na to mám brát čas, už jsme tady nastartovali další 4 projekty?


Dagmar Poláchová

To je taková klasická věta. Tam vždy říkáme, že se podíváme na ty projekty, jestli jsou opravdu strategicky důležité a měly by mít tu prioritu vzhledem k tomu, co řeší ta firma a jaké má problémy. Většinou je to o šílených pipelinách projektů, které běží, neběží, tváří se, že běží, každý jiným stylem a jiným přístupem v rámci projektového řízení, ale když se zeptáme, co to má přinést, tak nikdo neví. Tam tedy říkáme, že když to neuděláme teď, tak nebudou mít šanci odřídit ty projekty, které jsou v pipelině teď. My také nemáme čas, ale pojďme si dát spolu pár nějakých iterací a uvidíte, že ty změny, které se začnou pomalinku dít, vám ten čas budou uvolňovat. Začnete konečně mít prostor na nějaké koncepční uvažování, plánování, komunikaci s lidmi. Přestane to být o takovém tom koridoru, do kterého každý zajede, večer skončí a mám tu fajfku. Přitom vlastně nemá prostor se podívat na tu firmu, speciálně majitelé firem, když se jedná o nějakou menší, střední, tak oni jedou jak fretky, protože přece musí řešit tu operativu. V rámci těch transformací my se snažíme je i třeba posunout, aby se na to podívali shora, protože oni jsou ta firma a když nebudou mít prostor na koncepční činnost, tak je ty projekty, které mají v pipelině, už vůbec nemusejí zajímat.


Co dělat, když se transformace nepovede?


Martin Hurych

Další taková častá poznámka je, že takoví už tady byli tři a nikdy to nedopadlo.


Dagmar Poláchová

Ano, to také známe, dost často chodíme po někom na čtvrtou iteraci. Vždy se snažíme říct, co se tedy udělalo. Je nás spousta samozřejmě, co se zabývají procesy a každý má trošku jiný přístup a je to přesně o tom, co jsem říkala, že ne vždy to úplně v té firmě sedne. Není to tedy o tom, že je to špatně, ta naše odezva na tuto větu je vždy taková, že se podíváme na to, co mají. Třeba je to v pořádku, jenom to nezapadlo nebo se to nenaučili správně používat. Není to o tom, že máme patent na rozum a s námi to bude úžasné. Možná ne, možná se i domluvíme, že to nemá smysl nebo to časování třeba nebylo dobré, protože nemá smysl jít někam na sílu a za každou cenu tam někoho přesvědčovat, že by se s námi měl bavit.


Co monitorovat, abych věděl, že je transformace úspěšná?


Martin Hurych

Když jsem třeba v pozici toho, kdo to interně bude řídit a už to je nedejbože třetí, čtvrtá iterace a já už to nechci opakovat, co bych měl na celé té transformaci začít kontrolovat hned od začátku? Kde jsou ty parametry nebo ukazatele, které bych si měl sledovat, abych věděl, že jsem na správné cestě?


Dagmar Poláchová

Tohle děláme vždy, když namodelujeme tu celkovou roadmapu, tak jsou tam kontrolní body. Je to klasický projekt a jsou tam konkrétní výstupy. To znamená, že v průběhu už třeba prvních 14 dnů ten člověk, který je za to zodpovědný a pravděpodobně má za to i tu hlavu na špalku, už vidí, co se děje, co se mění, má šanci do toho mluvit, zasahovat. Pokud tedy během toho začátku to neodpovídá tomu, co jsme si řekli, tak řešíme, že jsme se možná nepochopili, možná nám chybí nějaké vstupní informace. To je také častý jev, že se nedozvíme všechno, jak bychom měli a pro nás ten člověk je strašně klíčový. On musí opravdu navnímat, že my mu jdeme pomoct, že nejsme další, kdo mu bere čas a ve většině případů jeho zdroje, které on má na těch x projektech rozjetých. Fakt se snažíme být transparentní.

Ještě máme takovou lehkou osvědčenou metodu, která vyhovuje i mně, protože to potřebuji kontrolovat i za nás. Všechno, co se dělá, je dostupné v onlinu. Ať už jakoukoliv platformu ta firma používá, tak je vidět, co děláme, na co jsme zrovna hrábli, jak se to tam plní, neplní, je možné to komentovat a dotazovat se. Není to tedy takové, že se zavřeme někam na půl roku a pak vypustíme balíček.


Martin Hurych

Ne každý má ale to štěstí, že dělá s vámi. Pokud nás teď někdo poslouchá a říká si, že má někoho v merku, jaké jsou ty vnější parametry, které si mám kontrolovat jako zadavatel, abych věděl, že jsem si opravdu dobře vybral? První je, že je nějaký plán. Druhé, co jsem tam slyšel, je, že první nějaké komentovatelné nebo dohodnuté výsledky musí být relativně brzo. Co dál?


Dagmar Poláchová

Hlavní je ta komunikace, jestli tam neděláme nějaký nešvar ve smyslu, že se netrefíme do té firemní kultury. To je velmi klíčové, protože pokud se blbě nakoupí ti lidé na začátku, nefunguje to, vždy to na to dojede dřív nebo později. Nejhorší je, když to dojede až třeba po dodání celé té věci, což bychom neradi měli tyto případy. Další věc je, vždy říkám, bavte se s námi, jak to potřebujete dávkovat formou nějakých prezentací. Řekněte si třeba dynamiku toho, kdy se potkáváme, jdeme s vámi do detailu. Pro mě je strašně důležité být neustále čitelná v tom, kudy to vedeme a ověřovat si, jestli jsme se pochopili. Je to časově náročné, hlavně z naší strany, protože pouštíme ty informace a chceme tu zpětnou vazbu průběžně. Hodně si také ověřujeme, jestli to zvládáme, nebo nezvládáme. Ta roadmapa má nějakou dynamiku, nějaký časový rozsah, někde ty transformace jsou fakt dlouhé, je to přes rok, dva roky a do toho mohou vstupovat různé strategické nuance, jiné plány, nějaká výhybka tě přehodí někam jinam. Je potřeba si i říct, že to třeba konzervujeme, teď se něco uděje a jdeme dál.


Odkud začít firemní procesy narovnávat?


Martin Hurych

Odkud mám ty procesy začít rozplétat? Každý jednotlivý proces by měl jít od začátku, ale ve firmě jich běží hromada a občas slyším, že musíme porovnat finance, potřebujeme porovnat obchod, potřebujeme porovnat výrobu. Návaznosti to má dopředu a dozadu a když sáhneš do něčeho, aniž bys pochopila to, co je před a za, tak tu firmu spíše dokážeš pobourat. Odkud tedy z tvé zkušenosti je dobré opravdu si říct, že tady mám největší trable, ale možná to není příčina, je to důsledek a začínáme někde jinde?


Dagmar Poláchová

My se hodně bráníme tomu zadání typu, pojď se nám podívat na HR procesy. HR procesy tečou napříč firmou, ovlivňují kdeco, jsou klíčové i směrem ven, protože ten HR proces vnímá někdo zvenčí, ať už do firmy vstupuje, nebo z ní vystupuje. To se snažíme nedělat. Vždy to má být komplexní pohled, ty procesy jsou provázané, čím větší firma, tím více a má to nějaké konsekvence. Je v podstatě nesmysl dívat se na něco jen z jednoho úhlu pohledu. Ty tam můžeš začít, ale vždy se snažíme říkat, že se půjdeme koukat do všech koutů. Já nemohu narovnat jeden proces do systému, aby mi to jinde narazilo na vakuum, kde to nenaváži na nic jiného. To by byl zase monkey business.


Mají se procesy upravovat na stávající nebo budoucí stav?


Martin Hurych

Nerovnáme tedy ani ponožky, ani šatnu, ale celý dům. To teď spoustě majitelům vyskákaly pupínky, protože to znamená automaticky, že to není práce na několik týdnů, ale na více než rok. Mám tady takovou oblíbenou otázku, kterou se ptám lidí, co třeba dělají digitalizaci. Mají se procesy dělat na stávající stav, nebo na stav, který očekáváš za x let?


Dagmar Poláchová

To je dobrá otázka. Těžko vědět, co bude za x let, bylo by krásné vědět, co bude a začít to připravovat, ale speciálně třeba ty transformace, které řešíme dnes, jsou rozběhnuté a já to potřebuji vyřešit teď. Za rok totiž ta firma už nemusí být a bude řešit jiné věci, ale zase je potřeba vědět a sledovat, jaké jsou možnosti a tlačit to tím směrem i s ohledem na to, v čem ta firma podniká, kam to chce směřovat a jak se chová její konkurence. Vždy tam ten pohled do budoucna je, ale není to takové, že bychom malovali plán transformace na příští pětiletku, včetně toho, že vím do posledního detailu, jak přesně ta digitalizace bude vypadat.


Martin Hurych

Rozumím tomu, že to asi není úplně možné. Na druhou stranu kolikrát vidím, že pokud pouze narovnávám to, co tam mám, tak třeba v digitalizaci tomu podřídím i výběr toho prostředku, který mi s tím má pomoct. Potom za rok a půl vidím, že potřebuji transformaci 2.0, která mě vyvede z toho, kam jsem došel. Jak tedy daleko z tvé zkušenosti se mám koukat u malé, střední firmy?


Dagmar Poláchová

U těch má smysl koukat tak 3 roky dopředu, u některých bych si troufla říct, že třeba 5 let, protože je to poměrně stabilní prostředí a nehrozí nějaký úlet do jiných dimenzí. ERP se ale třeba vybírá na delší dobu, už jen proto, že se postupně odepisuje. Vybrat ERP a začít ho implementovat v té robustnosti, kterou ty předpokládáš a odvozuješ, že bude za 5 let, je velmi šílená disciplína. Opravdu musíš plánovat, protože pak máš spoustu funkcionalit a nikdo s nimi neumí. Nenaimplementuješ to v tom čase, kdy všichni jsou ready začít to plně využívat a zároveň platíš obrovská feečka za údržbu. Máš tam plonkový systém a to je, jako když si koupíš drahé auto, má to milion funkcionalit, ale ty jsi zrovna připravený jezdit někde na kárce, protože ti to zrovna dělá dobře. Je hezké ho mít zaparkované, koukat se na něj, občas mu naleštit lak, ale je ti k ničemu.


Martin Hurych

Závěr z toho je, že věci bych měl kupovat pokud možno modulární?


Dagmar Poláchová

Určitě, rozhodně a přidávat a zužitkovat a rozvíjet ty další moduly a nabalovat to. Samozřejmě ne vždy to jde.


Martin Hurych

Já vidím, že spousta lidí spíše uvažuje, že si koupí tu kárku a pak jsou překvapení, že to nejede tři sta z místa.


Dagmar Poláchová

Jasně. Tak jsem to asi úplně nemyslela, ono opravdu s nějakým záměrem, že se to bude rozvíjet, je to dobré. Dost často se ale chybuje speciálně tam, kde třeba neřešíš náklady, že se opravdu koupí něco obrovského a teď je to tam plonkové a za každou cenu lámeš ty lidi, aby přicházeli s dalšími věcmi, co tam ještě dát za agendy. Není to úplně efektivní a nakonec to kolikrát ani nevede k té ultimátní transformaci, že to fakt posuneš digitálně a lidé už jen chodí do práce na kafe, protože všechno děláš na čudlík a všechno běhá v systémech.


Kde jsou úzká hrdla transformace?


Martin Hurych

Když vyjmeme lidi a nějaké IT nástroje, které jsme tady trochu probrali, kde jsou další úzká hrdla transformace?


Dagmar Poláchová

Já bych se držela těch systémů, jestli mohu. To je takový častý jev, že přesně ty dost často to puzzle neskládáš ze stejných dílků, pokud jde o systémy ve firmě, že to tam rveš, jiné puzzle, jiné barvy a to tak zatlačíš, aby to sedělo. Jsou to i systémy, které se třeba dublují. Je strašně častý nešvar, že ty funkcionality máš ve dvou systémech a nejen třeba účetní systém nebo nějaké ERP, ale třeba ty HR systémy. Tobě tam krásně běhá nějaká dílčí část a pak ti někde padá bokem úplně něco, co je třeba klíčové, nějaké procesy, které potřebuješ, třeba poslat CV ven. To je krása, protože s tím se dá dobře dělat, nebaví nás najít ty správné dílky toho puzzle, ale zároveň je to hodně pracné. Zase je to úzké hrdlo té komunikace, proč něco budeme dělat, vždyť to tady máme teprve rok a nám to v tom chodí. Celá ta transformace, kterou my děláme, se furt točí v takových kolečkách. Furt ověřuješ, furt se díváš, jestli ti něco nevypadlo a snaha je propojit ty lidi s tím mindsetem, s tím change managementem. S tím to tam postupně narovnáváš a neustále kontroluješ, že se chápeme, že pořád to sleduje ten ultimátní cíl na konci a je to krásné, když se to povede.


Kdy je lepší firmu vůbec netransformovat?


Martin Hurych

Ty jsi hned zkraje říkala, že vždy se dá něco zlepšit. Kdy je lepší nechat to být a nechat punk punkem?


Dagmar Poláchová

Určitě nemá smysl měnit věci, když optimalizuješ část firmy nebo zrovna máš v běhu nějakou implementaci toho ERP. To spíše zůstáváme bokem a pozorujeme, co se děje, neděje a spíše nabízíme takový stavební dozor, jestli všechny věci jdou v pořádku. Navíc nemá smysl rozhodně cokoliv řešit, když děláš nějakou reorganizaci v rámci třeba hierarchie firmy, pouštíš žilou v rámci přechodu na nějaké jiné produktové portfolio, to je fakt nesmysl. Tam je to hodně citlivé samo o sobě a motat tam do toho nějaké transformace, byť jen ústně a v nějakých vizích, je totální nesmysl.


Kde Dáša při transformaci zhavarovala?


Martin Hurych

Když se tedy posuneme k tomu, kde jste nastoupili, abyste něco změnili, podělíš se, kdy jste si nabili nos a jaké byly případně ty hlavní důvody toho, že jste si nabili nos?


Dagmar Poláchová

Většinou to nabití nosu je, že to vnímáš, že ta konkrétní transformace bude jednodušší, tím pádem bude kratší a zavážeš se k tomu, že jak říkám, že pouštíme postupně ty výstupy a děláme radost už za provozu, tak se to nedaří. To je strašně špatně a samozřejmě dá se to vždy spravit, ale je to něco, na co jsme hodně opatrní, nepodcenit tu přípravu a to lajnování té roadmapy, jak dlouho to bude.


Martin Hurych

Když si nabijete nos vy, tak si nabije nos i ta firma. Na co si tedy mám dát já pozor jako majitel té firmy, abych vám dal všechno, co potřebujete, abych si vás kontroloval, abych si nenabil nos?


Dagmar Poláchová

Já ti to řeknu tak, na co se mě máš ptát, kdybychom to případně řešili. Ptej se mě, koho všeho k tomu budu potřebovat, jak moc ho budu potřebovat a jak dlouho to celé bude trvat. Bez těch interních lidí my to nenamalujeme narůžovo sami. Pak se ptej, co konkrétně každý ten milník přinese, abych já si mohl udělat tu fajfku, že fungujete. Pak se ptej, jestli jsme navnímali dobře to, co děláš, kam směřuješ, abychom si dali dost času spolu probrat, co je tvoje strategie a kam se chceš dostat.


Jaké jsou aktuální trendy v transformacích firem?


Martin Hurych

Jsou teď momentálně nějaké trendy v rámci transformací, nějaký buzzword, který se všude objeví, něco, co venku už běží a sem přijde za 2, 3, 5 let?


Dagmar Poláchová

Já si myslím, že těch buzzwordů je spousta. Nás teď klienti hodně challengují, jestli v rámci té transformace budeme řešit AI. My to řešíme tam, kde to je relevantní a jsou na to připraveni, ale v těch společnostech, kde bereme teprve tu tužku a papír z rukou, to úplně není téma. Já mám spíše nějaký náš vlastní takový buzzword a vždy říkám, udělejme tu transformaci tak, aby byla udržitelná. Já vím, že udržitelnost se spojuje úplně s jinými tématy a někdo už je na to i alergický, ale pro nás je klíčové držet to udržitelně tak, aby když tam přijdeš za rok na nějakou konzultaci, aby to pořád jelo. Ideální je, když nám za to ještě poděkují, že jsme jim to narovnali, protože se posunuli někam dál a teď by třeba potřebovali udělat další metu.


Jaká by měla být návratnost transformace?


Martin Hurych

Z pozice majitele firmy tam vidím ohromné náklady. K čemu bych měl cílit, k jaké návratnosti v letech, v procentech, co by to mělo uspořit, k čemu bych měl směřovat, aby mi ta transformace za celý ten pain, který musím prožít se svými lidmi, dávala smysl?


Dagmar Poláchová

Ty propočty jsou různé podle toho, jak v těch firmách se uvažuje obecně o nákladové položce. Já ten propočet nechávám logicky na těch majitelích. Vždy ale říkám, spočítejte si, kolik teď vám tady běhá námezdní síly, kolik vám tady padá papírů, jaká rizika jsou spojená s tím, že vám někde něco neklapne, nesplníte nějaké zákonné lhůty. Řada těch procesů je totiž vázána i legislativně. Teď si to propočtěte. My tady budeme nějakou dobu, když se bavíme třeba o roce, tak byste měli za ten rok to smáznout v ideálním případě, úplně jednoduchá matematika. Samozřejmě dají se nad tím počítat různá ROI, ale tuto matematiku se snažíme vždy nastínit a jsme přesvědčení o tom, že to jde.


Martin Hurych

To znamená, že si transformací sama na sebe vyděláš?


Dagmar Poláchová

Ano, určitě. Tím, že jsem zažila tu roli i z té druhé strany, kdy si případně rozhoduješ o tom, že si někoho do té firmy pustíš, tak znám ty propočty. Dost často v těch firmách to není ani majitel, jsou to firmy, které mají širší tu hierarchii, my jednáme a rozhoduje o nás někdo jiný a ten to potřebuje někde přednést. Vždy tedy říkám, pojďme tu kalkulaci udělat, abychom se vám zaplatili a v té adekvátní délce jsme ten dluh teď vytvořený smázli.


Martin Hurych

Jsi schopná se k tomu nějakým způsobem zavázat?


Dagmar Poláchová

Určitě. Je to o tom, že někdy přijdeš na další témata a to klubko se začíná rozmotávat víc, ale dnes už asi dokážeme odhadnout, co to bude, jak to bude dlouhé a jaká má být ta návratnost.


Kdy má smysl transformaci odložit?


Martin Hurych

My už jsme se tady bavili o nějakých oblastech, kde je dobré nechat punk punkem. Za jaké situace jako majitel, který má chuť s firmou pohnout, ale rozjel hromadu dalších věcí, má smysl si říct, že transformace bude až v roce 2025?


Dagmar Poláchová

Pokud on sám je opravdu dedikovaný i mentálně na těch x rozjetých věcí, tak to nemá smysl řešit, protože už jsme to zmínili, ono se to samo neudělá. Já mu to sama bez jakékoliv investice jeho časové a jeho lidí nenalinkuji. Já mohu namalovat vzdušné zámky a ověřovat, jestli jsem se trefila, takové střílení naslepo a stalo se nám to xkrát, když zjistíme ten příběh, tu aktuální situaci, kam to směřuje, čemu se věnuje, tak říkáme, ať to po nás nechtějí. Selžeme my, ty budeš frustrovaný a naše práce není o tom ti tady nechat hezky namalované, jak by to mohlo být.


Martin Hurych

Držím vám palce, ať takových klientům moc nemáte a ať se vám daří držet tu návratnost. Kdy si sem budu moct pozvat Podnikatelku roku v kategorii velké firmy?


Dagmar Poláchová

Děláme všechno pro to, aby to tak bylo, ale k té ceně je to obrovský závazek. Popravdě se přiznám, že nemáme veliké ambice úplně růst ve smyslu, abychom byli velká firma se spoustou lidí. My jsme prošli tou vlastní transformací a to mělo efekt i na to, jaké klienty chceme, jaké lidi chceme a potřebujeme, protože je to posun a vývoj a jsme pokorní. My tedy tak postupně nabalujeme jak ty klienty, tak ty lidi a je to taková širší rodina, takže uvidíme kdy.


Martin Hurych

Budu ti držet palce, ať se ti to podaří, až se to bude mít podařit. Hrozně moc děkuji a přeji, ať dál posouváš svoje hranice, možná i tam, kde zatím nevidíš, ať se ti daří žít ten život, který je až za těmi hranicemi.


Dagmar Poláchová

Děkuji moc, Martine.


Martin Hurych

Dnes to bylo o procesech a transformaci firem. Pokud jsme tady s Dášou udělali osvětu, vnukli jsme vám nějakou myšlenku, inspiraci, tak jsme udělali naši práci dobře. Pokud jste nesdíleli nebo nedali odběr hned na začátku, tak vás poprosím ještě jednou. Určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, kde v tuto chvíli už je samozřejmě epizoda a také bonus, o kterém se s Dášou ještě pobavíme, až tady vypneme kamery. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)



Comentários


bottom of page