top of page

149 | PAVEL MERHOUT | JAK MÁ MAJITEL ČI MANAŽER UDRŽOVAT FIREMNÍ HODNOTY




Možná právě teď nás posloucháte z produktu, který navrhly a vyrobily české ručičky v Kopřivnici. A je jedno, jestli běžíte se psem, sedíte na gauči s dvojkou, nebo jedete autem. A čím luxusnější značku právě posloucháte, tím je to pravděpodobnější. Protože holky a kluci v Kopřivnici vyrábějí pro tak zvučné značky, jako je Bang & Olufsen, Bose, Sennheiser a další.


Některé výrobky těchto značek totiž vyrábí společnost Tymphany, liga mistrů mezi výrobci reproduktorů. V Kopřivnici má navíc svoji Evropskou centrálu. A řídí ji našinec. Mohl jsem já nevyužít šance?


A tak se Pavel Merhout, Managing director Tymphany Acoustic Technology Europe, s.r.o. ocitl ve studiu. Chtěl jsem od něj vědět …


🔸 Jak se řídí politika a lidé v multikulturní společnosti?

🔸 Jak udržet R&D na špici inovací?

🔸 Co je politika autonomních strategií?

🔸 Jak by měl ředitel či majitel udržovat firemní hodnoty?

🔸 Jak se z kvalitáře stane managing director?






JAK MÁ MAJITEL ČI MANAŽER UDRŽOVAT FIREMNÍ HODNOTY (PŘEPIS ROZHOVORU)


Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je další Zážeh. Než se vrhneme na dnešního hosta a dnešní téma, měl bych na vás jednu velikou prosbu. Už tradičně vás hned teď poprosím o like nebo ideálně odběr, abyste na to po konci epizody nezapomněli. Vám už tak neuteče nic, co tady v rámci Zážehu vyprodukuji a mně pomůžete dostat se napříč algoritmy sociálních sítí, což mi pomůže Zážeh ukazovat více lidem a zvát si tak skvělé hosty, jako je ten dnešní. Mým dnešním hostem je Pavel Merhout, ahoj.


Pavel Merhout

Ahoj, Martine.


Představení hosta a co dělá, když nic nedělá?


Martin Hurych

Pavel je managing director společnosti Tymphany Europe. Než se vrhneme na firmu, co a kde dělá, tak já tady vždy začínám nějakou osobní otázkou, ale na tebe jsem nic nenašel. Práskneš na sebe něco, co máš rád, jaké máš hobby, co děláš, když nic neděláš?


Pavel Merhout

Jsem ženatý, mám rodinu, fakt je ten, že moje děti už jsou větší, mám dvě holky, které už vyběhly z hnízda, takže jsme teď s manželkou sami a trošku se mi tím udělalo volno. Dělám si tedy takové projekty bokem.


Martin Hurych

Předpokládám, že ani děti, ani žena nebyly rády, protože ty šéfuješ evropské pobočce nadnárodní korporace. Jaké to je být alespoň v začátcích více pryč než doma?


Pavel Merhout

Musím říct, že to není tak, že bych byl více pryč než doma, což je fajn. Ta pobočka je evropská a ty hlavní jednotky jsou v Kopřivnici, kde kousek bydlím a druhá hlavní jednotka je ve Walesu, kde se ukazuji týden v měsíci, takže to není taková hrůza.


Co Tymphany dělá?


Martin Hurych

Společnost Tymphany Europe velmi pravděpodobně moc lidí nezná, přesto velmi pravděpodobně spousta lidí slyší primárně hlas přes produkty této značky. Co tedy děláte a pro koho to děláte?


Pavel Merhout

My děláme audio, děláme reproduktory a sound systémy. Ta největší značka, kde děláme 60 % našeho obratu z naší pobočky, je Bang & Olufsen. Ta továrna, kde pracuji, vznikla v roce 2004, 2005 jsme začali stavět, 2006 jsme ji otevřeli a to byla továrna Bang & Olufsen. Po nějaké době, kdy jsme zjistili, že můžeme byznysově růst, máme na to tu kapacitu, ale ten Bang nedokázal tu továrnu zaplnit, jsme si řekli, že potřebujeme nějakým způsobem najít nový byznys. Ten byl přes partnerství s Tymphany, což je fajn, protože Tymphany má super technologie, my jsme ti inovátoři, my jdeme a nastavujeme ty trendy v audiu a Bang & Olufsen má zase ten design. Když jsme se tedy bavili v roce 2015, 2016, kdo je tady ten vhodný partner, tak Tymphany byla ta volba. Oni přišli a řekli, že mají technologie, Bang & Olufsen má ten design a akustiku a to když se dá dohromady, tak to nemůže být fail. Dnes jsme spolu 7 let a myslím si, že to je super.


Martin Hurych

Když říkáš my, tak pozitivně pro tuto republiku nemyslíš jen korporát, ale vy máte v Kopřivnici i R&D centrum, jestli jsem to správně pochopil.


Pavel Merhout

Máme R&D centrum a tam máme hlavně takové dvě skupiny. Jedna skupina je pro mechanický vývoj a druhá pro tu akustiku. Zároveň ve Walesu máme skupinku, která dělá ty drivery, ty reproduktory, ty jednotky samy o sobě. Pokrýváme tedy téměř všechno, co ten design potřebuje, chybí nám hardware a software, který vyvíjíme v Asii, ale kooperace jde pěkně.


Martin Hurych

Jak moc nadnesené by bylo, kdybych řekl, že Bang & Olufsen je tak skvělý díky českým ručičkám?


Pavel Merhout

Je to pravda. Bang & Olufsen sám o sobě má portfolio různých výrobků a v Česku se dělají ty nejvíce ikonické, ty flagships, ty nejdražší a ty s tou největší přidanou hodnotou.


Jak se řídí politika a lidé v multikulturní společnosti?


Martin Hurych

Tymphany je rozkročená opravdu globálně a nad vámi slunce nezapadá, protože vy jste od Ameriky po Asii. Zároveň jsi nastupoval do Bang & Olufsen, takže jsi dělal pro Dány. Jak zvládáš řídit interní politiku a lidi v rámci takto multikulturální společnosti?


Pavel Merhout

To jsi ťuknul na hřebíček parádně. Bang & Olufsen je opravdu typicky dánská firma. Já sám si myslím, že tím, že s nimi jsem téměř 20 let, tak jsem hodně nasál ten skandinávský leadership. My máme otevřenou kulturu a hodnoty máme hodně vysoko spíše než procesy, disciplínu, procedury a podobně. Zároveň Bang & Olufsen je opravdu taková firma, která je tradiční i smýšlením. Zajímavé je, že Tymphany je naopak taková dravá agresivní firma.

To bych možná demonstroval příběhem, na který jsem si vzpomněl. Já si vždy myslím, že ta firma hodně nese to DNA těch zakladatelů. Steve Jobs je pořád dnes cítit z Applu, ta jeho vize a ta průbojnost a podobně. Když si člověk položí otázku, jak vznikl Bang & Olufsen, tak to byli dva kamarádi, Peter Bang a Svend Olufsen, Dánové, kteří začali pájet první výrobky na kuřecí farmě u maminky jednoho z nich. Když potom viděli, že jim ten byznys půjde, tak se rozhodli zainvestovat a postavit továrnu. Ta jejich myšlenka byla postavit tu továrnu i s plánem B, že kdyby to náhodou nevyšlo, tak udělali deal s městem Struer, odkud byli, že by to odkoupili jako školu. Měli tedy takový opatrný přístup, kdyby náhodou to nevyšlo, tak je z toho škola a nevyjdeme z toho špatně, vezmeme peníze za školu a skončíme byznys. To je takový velice opatrný, takový konzervativní přístup.

Naopak Tymphany je opravdu zajímavá věc, Tymphany je vlastněná korporací Primax. Primax založil člověk, který se jmenuje Raymond, což je Tchajwanec, extrémně moudrý pán. Myslím si, že takových byznysmenů na světě opravdu moc není, zná se s těmi ikonami všech těch velikých firem a dnes mu je 78 let. Když mu bylo 30, tak pracoval pro IBM a rozhodl se, že půjde na vlastní nohy. Vymyslel výrobek, sokety do stěny pro telefonní linky, a s tímto výrobkem se snažil prorazit na americký trh. Neměl nic, měl jen ten výrobek, neměl linku a tehdy nebyly internetové prodeje, tehdy byly katalogové prodeje. Tuším, že to byla firma Radiohead, která vlastnila takový katalog, který prodával tyto komponenty. On je oslovil, že jim nabídne byznys. Oni řekli, že se tedy přijedou podívat, chtěli vidět linku, kapacitu a potom se nějak domluví. On nic neměl samozřejmě a věděl, že přijedou za 14 dní, tak zajel do Číny a tam narychlo něco pronajal, nahnal tam pár lidí, udělal několik stolů, sám si vyrobil ty sokety, rozházel je po těch stolech a předstíral, že tam je výroba. Oni přijeli, udělali audit, řekli, že do toho půjdou a chtěli za měsíc 10 tisíc kusů. On tedy zase nabral všechny lidi a už to opravdu musel rozjet a těch 10 tisíc kusů jim dodal. Rok na to vyhlašoval Radiohead nejlepšího dodavatele a vyhlásili Raymonda. Raymonda tedy pozvali na stage, tam bylo těch dodavatelů stovky a pogratulovali mu. Raymond řekl, že jim musí něco říct, ale oni věděli, co jim chce říct, protože poznali, že to celé jenom předstíral. Raymond se tedy divil, proč si ho vybrali a oni mu řekli, že když někdo dokáže takovou věc zorganizovat za 14 dní, tak to nemůže nedopadnout. Tím tedy chci demonstrovat ten opatrný přístup Bang & Olufsenu a ten velice agresivní přístup Tymphany. Ty dvě věci se potkaly u nás v Kopřivnici a teď jsme mezi tím balancovali a hledali ty svoje hodnoty a funguje to.


Martin Hurych

S čím jste skončili? Tak, jak tě poslouchám, to totiž na první pohled zní jako trochu schizofrenní věc.


Pavel Merhout

Je to tak. Bang & Olufsen má svůj vlastní trh, je to trh pro lidi, kteří mají peníze, mají rádi krásné věci a zároveň mají rádi audio. V tom si funguje relativně dobře, ty výkyvy jsou, ale nějakým způsobem funguje. Tím, že se ale Tymphany osamostatnilo a dostalo se do pozice B2B a už nemáme jen Bang & Olufsen, ale máme i dalších 5, 6 zákazníků, tak jsme se najednou ocitli v čistě tržním prostředí. Potřebovali jsme tedy tu hodnotu získat a když bojujeme o zakázky, tak jsme se museli naučit a trvalo nám to nějaký ten rok, slíbit něco, co ještě nemáme v ruce. Musíme se vždy zamyslet a říct si, že s nějakým rizikem to asi dokážeme, ještě nevíme jak, ale myslíme si, že to uděláme, dáme to do té kvótace a vyhrajeme ten byznys.


Jak se dělá byznys mezi korporáty?


Martin Hurych

Jak tedy dnes funguje B2B byznys v tom vašem výklenku? S Bang & Olufsen máte navázané nějaké dlouhodobé vztahy, dříve to byla jejich fabrika, je to pořád joint venture, tam je to asi jednodušší. Když jsme se tady bavili před natáčením, tak jsme si ale říkali i další zvučné značky typu Sennheiser, Bose a další. Jak se dělá korporátní prodej mezi korporáty?


Pavel Merhout

Je potřeba říct, že my máme tři takové hlavní byznysové oblasti. Ta jedna je consumer pro finální zákazníky a tam jsme v tom vyšším segmentu. Tam opravdu vládne poměrně tvrdé tržní prostředí, člověk musí být první na trhu s něčím novým, hraje se o měsíce a launch date se musí dodržet. Náklady jsou velice důležité, protože v tom řetězci jsme my, pak náš zákazník, pak je ještě retail, každý na tom chce mít marži a ten zákazník ji ve finále musí být ochoten zaplatit. To je tedy consumer, který nemá takovou dynamiku agresivního typu.

Pak máme professional, to jsou výrobky typu do studia, kde přece jenom to tempo je pomalejší, kde fungují trošičku jinačí zákonitosti nebo to jsou stageové výrobky. Tam je to naopak velice tradiční a naši zákazníci si hodně dávají záležet, aby tam byla ta kvalita. Oni to dávají těm svým zákazníkům, což jsou muzikanti a ti chtějí to nejlepší. To jsou výrobky, které neslouží k poslechu, ale slouží k tvorbě té

hudby, takže tam ta kvalita je strašně vysoko a tím pádem i to tempo je pomalejší a ta konzervativnost je obrovská.

Třetí oblast, kde vidíme největší růstový potenciál, je automotive a v automotive teď s elektrickými auty se nám otevírá úplně nová sféra. My máme partnery a díváme se, kam se ten trh s automobilismem bude posouvat a víme, že auto si člověk dříve kupoval pro ty koně, kupoval si ten burácivý výfuk a tu rychlost, ale to už není ten selling point. To auto se stane zábavním centrem nebo pracovním centrem na kolech. Ten vnitřek musí mít multimédia, musí tam být perfektní zvuk, možnost se izolovat, možnost tam dělat tyto činnosti, to bude ten selling point. Tam nastupujeme my, kde si myslíme, že je ten správný čas začít trošku nabourávat ten business model. My teď chceme udělat to, že se chceme dostat do toho vývoje úplně na začátek, úplně ještě před ten koncept. Chceme umět s těmi automobilkami do toho mluvit tak, abychom opravdu to auto pozvedli na ten selling point, který i ty automobilky potřebují.

Na to konto jsme si postavili velmi šikovný selling nebo business funnel, kde máme tři úrovně. Ta první úroveň, taková ta úplně nejvíce cloudová, se nazývá audio foundry. Máme ve Walesu takový prostor, kde máme doky pro auta, máme tam akustické chambery a různé workshopy, prototypové dílny a podobně. Tam máme takový koncept, člověk si to může představit jako permanentku do posilovny. Prodáváme těm společnostem, těm automobilkám za nějaké fee členství na rok, oni si to koupí, mohou tam přijít a dohromady tam mohou sdílet to, co chtějí sdílet, nebo mohou absorbovat ty trendy v audiu. My ji můžeme říkat, jak přemýšlíme my a navnímat, jak přemýšlí oni a dohromady tvořit ten trend, kam by se měl ten celý byznys ubírat. Tím se nám daří dostat se úplně na ten začátek, dostat informace o nějakých konceptech za x let. To si myslím, že je parádní věc, která se nám povedla, rozjeli jsme to v tom Walesu a už jsme ve fázi, že to chceme klonovat do Česka a možná na další části světa. To je ten úplně top level toho funnelu, což je zajímavé, že tam ta automobilka může přijít, něco vymyslet, něco si vzít a může odejít.

Může s námi ale i zůstat a překulí se to do projektu a tomu říkáme engineering services. My tam vymyslíme ten koncept, na jehož konci je nějaký koncept technologie, jak by to mělo fungovat. My to vymyslíme, nabídneme jim to, oni to zaplatí, takže platí fee v tom foundry a potom platí to NRE za ten vývoj. Tam je zase oboustranná výhoda. Oni mají to, co chtěli a my už víme, na čem pracují, takže potom když jdeme do toho třetího levelu, tak ta automobilka si může říct, že jim to bude vyrábět někdo jiný, ale my už máme náskok. Máme náskok v tom, že víme ten koncept, vytvářeli jsme ho, takže máme jakousi výhodu a pak ta výhoda toho byznysu i pro ten product development a pro tu výrobu je snazší. Myslím si, že se nám povedl velice šikovný model.


Martin Hurych

To je velmi pěkné. Abychom si udělali představu, kolik takových zákazníků potřebuješ mít ročně?


Pavel Merhout

Je potřeba říct, že tento model jedeme asi rok, takže jich tam máme kolem 8 v tuto chvíli.


Martin Hurych

Kolik je na tom obchoďáků po Evropě?


Pavel Merhout

Na automotive máme jednoho. Není to tedy žádný super veliký tým, jsme v takové fázi startupu a chceme samozřejmě růst a budeme růst, ale začít se musí s malým.


Jak udržet R&D na špici inovací?


Martin Hurych

Na začátku jsme říkali, že ten segment consumer je dost komerčně aktivní, možná až trochu brutální, každý týden je konkurenční výhoda. Vy kreslíte a vymýšlíte to nejlepší z nejlepšího. Jak udržuješ svůj R&D tým v kondici, aby byl schopný vést ten závod o trendy a určovat je a ne jen sledovat?


Pavel Merhout

To je samozřejmě těžká věc. Hodně nám pomáhá to myšlení pro automotive. Další věc, kterou je potřeba říct, je, že tu myšlenku těch engineering services nechceme používat pouze na automotive, naopak ji používáme i do toho komerčního segmentu. Teď máme jednoho zákazníka, který má představu, že by chtěl nějaké technologické features na tom reproduktoru a zná nás, takže ví, že my to umíme. Funguje to tak, že máme diskusi, máme sérii workshopů, kde se ladí ta očekávání, my řekneme, co je možné a oni přemýšlí, co by potřebovali. Teď jsme ve fázi, že přišli s tím, že už opravdu mají představu, ale že by chtěli něco, co bychom my dovyvinuli. Ten recept tedy je mít to řešení, ale nenabízet ho jako hotové a neměnné, je potřeba poslouchat toho zákazníka a doladit to, dovymyslet to s ním. Je klíčové poslouchat toho zákazníka, co potřebuje, abychom ho pořádně pochopili.


Martin Hurych

Za mě klíčová je tam možnost být schopný vůbec zákazníkovi říct, co je možné a provést ho tou jeho tmou. Máte u vás nějaké procesy, jak generujete nové inovace, jak vůbec vymýšlíte nové technologie, trendy, přístupy k věcem, které potom třeba začnete nabízet i do toho automotive?


Pavel Merhout

Máme, ale nenazval bych to nějakým disciplinovaným striktním procesem. Ono to ani podle mě nejde. Lidé se hodně ptají, kde bereme ty myšlenky, nápady, ale opravdu to člověk musí brát všude. My máme marketingové oddělení u matky na Tchaj-wanu a ti přemýšlí, co bude zákazník chtít za rok, za 2, za 5 a také to jsou vstupy z obrovského množství různých oblastí od toho, že člověk opravdu přemýšlí, jak se bude vyvíjet život zákazníka. Jak jsem říkal s těmi auty, je potřeba přemýšlet za toho zákazníka, co on bude potřebovat za nějakou dobu a zároveň se dívat na trendy ostatních firem a čerpat z toho. Neřekl bych, že to je proces, který opravdu řekne, máme tady toto, pojďme něco vymyslet. Je to strašně propletené.


Jaké jsou rozdíly mezi trhy?


Martin Hurych

Když jsem dělal v korporátu já, tak jsem dělal pro angloamerickou společnost a následně pro Holanďany a myslím, že v rámci toho Holandska to bylo ještě daleko znatelnější. Matka si něco vymyslela a zbytek velmi často velmi slepě musel aplikovat to, co matka vymyslela. V momentě, kdy máš třeba v mém případě výrobu ve Skandinávii a bavíme se o vytápění a chlazení objektů a máš s těmi výrobky konstruovanými pro Skandinávii osídlit jihovýchodní Asii, tak oba víme, že to je nesmysl. Zajímalo by mě, jestli něco takového máte i v rámci zvuku, jestli třeba v rámci jednotlivých regionů jsou jiné zvukové preference.


Pavel Merhout

Je potřeba se dívat na to, jakým způsobem ti lidé žijí, protože se bavíme o audiu. Třeba u toho Bang & Olufsenu vidíme, že není úplně úspěšný v Americe. Když si člověk položí otázku, čím to je, tak to jsou věci, kdy ty si můžeš koupit dva reproduktory za milion korun a dej si je teď do papundeklového baráku, který stojí dvakrát tolik, navíc když se budeš stěhovat za 2 roky. Ten způsob života v Americe je hodně nezakořeněný, ty domky jsou opravdu lehké, přijde tornádo, domek odletí, takže ta investice do toho bytí, když srovná člověk Ameriku a Evropu, je diametrálně jiná. Naproti tomu Skandinávie, tam si lidé opravdu designově vybavují domy, tam hodně času stráví doma a věnují tomu hodně energie. To myšlení je tam jiné, tam opravdu do toho člověk zainvestuje. To je tedy odpověď na to, jestli se globálně liší ten pohled na ty výrobky.


Co je politika autonomních strategií?


Martin Hurych

My jsme se spolu bavili před natáčením a ty jsi to uvedl i do přípravy, že máte politiku autonomních strategií. Jak to funguje a co to vlastně je?


Pavel Merhout

Je to něco, co rozjíždíme a Evropa je v rámci korporace v tom prvním předvoji. Samozřejmě asi všichni dnes vnímají, že globalizace trošku padá a naopak bude lokalizace, local to local, takže to je věc, o které už se bavíme několik let. My jsme to uchopili v Evropě s naším týmem a fakt si myslím, že se nám podařilo nakreslit tu strategii tak, abychom byli více a více autonomní v rámci Evropy. My se samozřejmě nikdy úplně neodseparujeme, je tam know-how, které nemáme, musíme čerpat, jsou tam procesy prolinkované na matku, ale daří se nám. Sám vidíš ten obchodní model, který rozjíždíme v Evropě. To jsou věci, na které si myslím, že můžeme být pyšní a tím, jak se ty korporace musí regionalizovat, tak se nám to daří první v Evropě a následně budeme dělat podobné kroky pro další části světa.


Martin Hurych

Když jsem koukal na vaše stránky, tak vy máte veliké výrobní kapacity v Číně. Znamená to tedy local to local, že i interně hledáte další zdroje?


Pavel Merhout

Kapacitně v tuto chvíli řeknu, že Evropa tvoří 10 % obratu celé korporace a nemyslím si, že se to bude nějak až úplně diametrálně odlišovat, že bychom rostli na polovinu nebo něco takového.


Martin Hurych

Když máš ale fabriku v Kopřivnici, hledáš v rámci local to local i mimo vlastní matku dodavatele nějakých komponent, abys tedy deglobalizoval?


Pavel Merhout

Samozřejmě. Co se týká komponent, tak máme jakousi hybridní strategii. Některé komponenty musí být menší, aby se daly levně transportovat nebo musí být standardizované nebo typicky elektronické komponenty je lepší sourcovat z Asie. Naopak ty větší, které dělají ten design, které dělají tu finální kosmetiku toho výrobku, je lepší mít z Evropy. Máme tedy kombinaci a můžeme si sami najít lokálního dodavatele, je to tak.


Jak kontrolují dodavatelský řetězec?


Martin Hurych

Mluvilo se hodně hlavně po Covidu jednak o local to local, ale zároveň i o tom, že by spousta nadnárodních firem chtěla mít celý ten dodavatelsko-odběratelský řetězec ve větší kontrole. Co vy na to?


Pavel Merhout

Vertikální integrace, to je něco, co bychom určitě potřebovali rozjet. Máme minimálně dva, potenciálně tři, čtyři klíčové komponenty, které v dlouhodobějším horizontu si musíme umět vyrábět sami. Teď pracujeme na tom, abychom sami v rámci našich kapacit vyráběli reproduktory, které v tuto chvíli sice dělá Tymphany, ale vozíme to přes půl světa. Těch dalších podobných komponent je více, například dřevo. Dřevo v Evropě je určitě lepší si dělat sami, protože máš kontrolu nad tím řetězcem, když launchuješ nový výrobek, tak nemusíš přesvědčovat někoho, aby to udělal tak a ne jinak. Uděláš to zkrátka tak, jak potřebuješ pro ten finální design a zároveň v tom řetězci těch hodnot ušetříš dvě, tři marže. Je to tedy směr, kterým určitě musíme jít a myslím si, že obecně ten byznysový svět tímto směrem půjde.


Martin Hurych

Ty komponenty, které jsou pro vás kritické a které by měly jít do vertikální integrace, to rozhodnutí padá čistě na finančním základu, nebo jsou tam nějaké strategické věci?


Pavel Merhout

Jsou tam tři takové elementy. Musí se to vyplácet, nebudeme to dělat, pokud bychom na tom prodělávali. Druhá věc je, že je tam ten risk mitigation toho supply chainu. Často to i zákazník požaduje po nás, protože nechce mít riziko v tom, že geopoliticky Čína přestane dodávat nebo tam přistanou nějaké nové tarify. Mít to v rukou z tohoto hlediska toho derisku je určitě důležitější. Třetí faktor je ESG. Máme tady Evropu a chtějí to zákazníci, chceme to i my být více environmental friendly a pokud to máme pod sebou, tak samozřejmě ta kontrola, ta schopnost ovlivnit je podstatně větší.


Co je ESG a jak ho využít v obchodu?


Martin Hurych

ESG a dříve social responsibility a gender jsou většinou témata, která právě veliké korporáty z politických důvodů vstřebávají nejrychleji. Vidíš nějakou změnu v rámci třeba Green Dealu nebo ESG za poslední léta? Čechy byly vždy proti Green Dealu a Čechy jsou vždy proti úplně všemu, na druhou stranu obecně vidím, že se z toho trochu i pod možná tíhou ekonomických problémů ustupuje a ten aktivismus není takový. Vidíš to také?


Pavel Merhout

Vidím a myslím si, že to je taková naše trošku česká zabedněnost jít za každou cenu proti tomu. Já si myslím, že to je dobrý směr a nejenom v tom, že to je něco, co Evropská unie řekne a všichni se postaví na zadní, že to nepotřebujeme. Člověk musí skutečně dlouhodobě přemýšlet, jak to tady bude vypadat.


Martin Hurych

Já mám dokonce klienta, který aktivně do ESG skočil a dnes říká, že to je jeho veliká konkurenční výhoda. Z tvé pozice šéfa evropského zastoupení veliké společnosti, v čem by třeba ESG spoustě lidí v Čechách jako prakticky cokoliv, co je potřeba vyplňovat a je bráno za veliký náklad, mohlo pomoci třeba zrovna v obchodu? Vidíte to někde?


Pavel Merhout

Já si myslím, že to ESG je opravdu uchopeno příliš byrokraticky, s tím bych souhlasil, ale to neznamená, že je špatné. To, že tam je spousta standardů a spousta auditorů a živí se na tom obrovský průmysl, to je ten side effect, který se určitě dá udělat lépe, ale to neznamená, že ta myšlenka je špatná. Myslím si, že to je i hodně o tom, jak to má každý v hlavě nastaveno, jakým způsobem přemýšlíme, jakým způsobem chceme tady tu stopu nechat v tom pozitivním světle. Podle mě by to ESG šlo dělat i jen tím, že se každý zachová správně.


Martin Hurych

Teď mě napadlo, že v momentě, kdy natáčíme tento díl, tím spousta posluchačů není ještě dotčená. Pojďme jen ve zkratce říct, co je ESG.


Pavel Merhout

Environmental, social, governance. Já to vidím z mého pohledu, že to je o tom, že firma se chová odpovědně. Chová se tak, aby nepoškodila životní prostředí, aby se chovala v rámci té společnosti, kde se vyskytujeme, abychom neubližovali dalším stranám a že to řídíme a celé to dává dohromady smysl.


Martin Hurych

Ty jsi říkal, že zákazníci to chtějí, což je pozitivní. Vidíš tedy nějaké skutečné dopady v rámci byznysu, pokud splňuji ESG a plním tyto kroky a jsem férový k sobě, okolí i k přírodě, má to nějaké byznysové dopady?


Pavel Merhout

Stoprocentně. Zákazníci to chtějí, také mají tu odpovědnost, mají i ty standardy, které musí plnit, a tyto požadavky se promítají už do toho nabídkového řízení. Kde se dříve řeklo, nejlevnější vyhrává, tak dnes je minimálně na stejné úrovni to, jestli máme, nebo nemáme ESG a máme, nebo nemáme ten supply chain derisk.


Jak důležité jsou hodnoty v korporátu?


Martin Hurych

Teď si uvědomuji, když koukám do poznámek, že jsme úspěšně utekli od hodnot, když jsme se bavili o těch dvou totálně odlišných principech. Já jsem dlouho pracoval pro Švédy, v rámci toho angloamerického světa jsme měli několik výrobních závodů ve Švédsku. Tam vím, že spousta těch firem má silné hodnoty a ti lidé na to opravdu koukají úplně jinak než Češi, protože pro Čecha je hodnota firmy mnohdy opruz a výmysl. Jaké jsou ty vaše hodnoty?


Pavel Merhout

Já bych hlavně řekl, že jsem moc rád, že se nám povedl jeden významný krok a to je ten, že ty hodnoty jsme si nenechali nakaskádovat z korporace. Naopak jsme oslovili několik lidí v rámci naší firmy a poprosili jsme je, abychom si vytvořili svoje hodnoty a pak jsme se podívali, jestli s těmi korporátními souzní. Ony souzní, ale už ten proces, že jsme si je vytvořili sami, tomu dává úplně jinačí sílu. Není potřeba dělat obrovské nápisy na chodbách a pouštět to někde do rozhlasu, ti lidé to znají, takže to ví. Máme tedy za sebou takový první krok, kde několik dobrovolníků posbíralo příběhy v rámci naší firmy a ptali se lidí, ať zavzpomínají, kdy se k sobě chovali tak, že to bylo fajn a kdy se k sobě třeba chovali tak, že to úplně není, co bychom chtěli dělat. Ty příběhy se potom daly do skupin a v rámci těch skupin vyplynuly nějaké paralely a těm paralelám jsme pak dali ty názvy. Klasicky máme jeden tým, důvěru a respekt, máme, že překračujeme vlastní hranice a máme, že Tymphany má zvuk. Překračujeme vlastní hranice, je otisk té průbojnosti a Tymphany má zvuk, to je taková ta hrdost, že děláme opravdu dobré věci a pěkné výrobky. To jsou věci, které vznikly zespoda a dnes ti lidé to opravdu žijí. Podařilo se nám například uspořit nějaké peníze z budgetu a lidé sami řekli, že si to v práci vyzdobí a tu výzdobu udělali v duchu těch hodnot bez toho, aby někdo přišel z korporace a řekl, že tady bude, Tymphany má zvuk. Je to opravdu o něčem jiném a za mě to má obrovskou sílu, protože jakmile ti lidé těm hodnotám rozumí, tak se pak řídí podle těch hodnot a nepotřebují k tomu šéfa ani procesní manuál. Vědí, že to je správná věc a umí si to obhájit. Dává nám to obrovskou sílu a já věřím tomu, že můžeme říct o Tymphany minimálně v rámci Evropy, že jsme hodnotově řízená firma.


Jak by měl ředitel či majitel udržovat firemní hodnoty?


Martin Hurych

Mně se líbí ten proces. Oba jsme členy Scaleupboardu, kde se na hodnoty obecně klade veliký důraz, ale asi oba víme o spoustě případů, kdy hodnota je A4 vytištěná někde v kuchyňce. Co by podle tebe měl ze své pozice dělat majitel nebo šéf firmy, aby ty hodnoty udržoval? Často totiž slyším, že hodnoty jsou důležité, chci to tvořit s lidmi, nějak si to vytvoříme, chvilku to udržujeme a pak to skončí v té kuchyňce vytištěné na té A4. Co musí ten šéf udělat, aby udržel hodnotově řízenou firmu?


Pavel Merhout

V té firmě se dějí příběhy každý den, takže je důležité vědět, co se děje. Potom je potřeba si všímat a ať už slovně nebo jinak pozitivně hodnotit ty příběhy nebo ty aktivity, které odpovídají těm hodnotám. Když je naopak odchylka, tak je potřeba ten feedback dát a říct si, že jsme bohužel šlápli vedle, že to úplně není podle toho, co jsme si řekli. Já jsem ale pozitivně smýšlející člověk a dle mého názoru bych skoro řekl, že stačí ta pozitivita. Člověk je motivován pozitivně, to je něco, v co věřím, takže když uvidím, že jsem se rozhodl nějakým způsobem a udělám to, povedlo se mi to a k tomu to ještě někdo ocení, tak budu mít tendenci to příště opakovat. Nebudu mít tendenci to předstírat nebo šlápnout vedle. Stane se, může to být omyl a pak se dá feedback, ale řekl bych, že ten poměr je tak 90 na 10.


Jak se z kvalitáře stane managing director?


Martin Hurych

To máš tedy v Čechách a na Moravě co dělat, protože když vyrazím na ulici, tak se všichni kaboní, moc pozitivních lidí tady není. Když jsem si tě lustroval na LinkedInu, tak jsem zjistil, že jsi začínal svoji kariéru jako kvalitář v nějakém konkrétním výrobním závodě a pak jsi přes technika vyrostl do nadnárodního šéfa firmy zodpovědného za celou Evropu. To není úplně standardní cesta, protože do těchto pozic se většinou dostávají obchodníci, ekonomové, finanční ředitelé nebo manažeři z povolání. Mí klienti mají kvalitáře nebo se setkávají s kvalitáři. Kvalitář není úplně oblíbená persona, protože říká špatné věci. Jak člověk vyroste z kvalitáře v někoho, kdo je pozitivní a má řídit hromadu lidí napříč zeměmi?


Pavel Merhout

Teď jsi popsal, jak se kvalita dělá špatně. Kvalitář, který je policajt a který je ta kontrolní složka a říká, tudy ne, je ten bič, jak ty věci dělat správně, podle mě nikdy nevyroste. Správný kvalitář je ten, který nastavuje prostředí pro to, aby ty věci šly udělat správně napoprvé. Takový kvalitář přemýšlí o tom, jestli máme ty procesy správně nastavené, jestli všichni chápou, co mají dělat, jestli všichni znají ten

účel a cíl. Pokud to všechno do sebe zapadne, tak se nedělají chyby, protože všichni ví, jak to je správně. Takový kvalitář, si myslím, má naopak obrovský rozhled a rozumí tomu, jak ta firma má fungovat a to prostředí vytváří, což naopak podle mého názoru hodně souzní s úkolem šéfa.


Martin Hurych

Jsi tedy takový kvalitář pozitivní nálady a hodnot v Tymphany Europe?


Pavel Merhout

To bych neřekl. Kvalitář asi nemá tu složku táhnout to za tím dalším byznysem, což si myslím, že je mým úkolem.


Martin Hurych

Tak ať se ti to tažení daří, Pavle, jsem hrozně rád, že jsi tady s námi sdílel svoje zkušenosti, díky.


Pavel Merhout

Děkuji moc, Martine.


Martin Hurych

Nakoukli jsme zase trochu do jiného byznysu z jiné perspektivy, dnes jsme si probrali, jak to vypadá v korporátech. Pokud jste našli cokoliv, ať už to byly hodnoty, kvalita, obchod, inovace, co můžete implementovat ve vlastní firmě, tak jsme s Pavlem udělali naši práci dobře. V takovém případě vás znovu poprosím o odběr, like, posunutí nějakému kamarádovi, kolegovi, dalšímu šéfovi, kterému tento díl může být užitečný. Pomůžete tak mně i Zážehu dostat se dál mezi lidi. Určitě mrkněte na www.martinhurych.com/zazeh, kde kromě této epizody jsou i všechny ostatní. Mně už nezbývá, než držet vám palce a přát úspěch, díky.



(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)


Commentaires


bottom of page