032 | JAN MAŠEK | JAK BOJOVAT SE ZAPRDĚNOSTÍ A PODPOROVAT INOVATIVNOST


„Připojte se k lidem, kteří určují trendy. Inspirujte se. Otevřete se. Začněte sbírat informace z venku. Vyhraďte si čas pro (sebe)vzdělávání. Připojte se třeba k Red Button a zmáčkněte červené tlačítko.“

Jan Mašek je jedním ze zakládajících členů skupiny Red Button, sítě lidí, připravených sdílet své know-how. Zároveň je jedním z nejviditelnějších propagátorů inovací a samoučících se organizací. Sám sebe představuje takto: „Propojuji lidi a vytvářím prostředí, aby se změny děly rychleji a nápady mohly růst.“. K tomu se nedá dodat vůbec nic.


Red Button je společenství lidí, jimž vývoj v Česku a specificky v podnikatelské bublině není jedno. Věří, že podnikatelé ovlivňují nejen svoje firmy, ale i společnost jako celek. Proto vytváří prostor pro sdílení a vzájemné synergie, jež jsou hybnou silou změn. Pomáhají leaderům naplno rozjet potenciál lidí ve firmě, vzájemně propojovat a inspirovat lidi mezi sebou.


Honza byl „innovation leaderem“ dříve, než spousta firem v Česku tento pojem vůbec znala. Proto má do startování inovací a budování inovativní kultury dlouhý vhled. Nedalo se toho nevyužít. Proto s Honzou probíráme následující otázky:


🔸 Je inovace pro klub vyvolených?

🔸 Jak (se) motivovat k inovacím?

🔸 Co je a proč vznikl RedButton?

🔸 Co je to učící se organizace a jak na ni prakticky?

🔸 Jak bojovat s českou zaprděností?


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den, já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Tenhle Zážeh bude o inovacích a bude s člověkem, kterému na vizitku psali Innovation Leader, ještě v momentě, kdy se tady v Čechách ani nevědělo, co to znamená. Dnešní zážeh bude s Honzou Maškem. Ahoj.


Jan Mašek

Ahoj Martine.


Martin Hurych

Honza Mašek je spoluzakladatel a hrdý člen podnikatelského ekosystému Red Button a inovátor tělem i duší. Sedí to?


Jan Mašek

Sedí.


Představení


Martin Hurych

Tak nám ukaž, jaký jsi inovátor a pojď nám říct, jaká byla cesta Honzy Maška k inovacím a k Red Buttonu, ale inovativně, tak, jak jsi to ještě nikde neřekl.


Jan Mašek

Nebyla to jen moje, byla to cesta spousty lidí a okolností, které se dějí, a tak to v inovacích je. Napadá mě k tomu jedno slovo, serendipita. Serendipitní myšlení. Tzn. že děláš věci, které na první pohled nejdou vyloženě k cíli, nejdou na tu branku, ale nějakým způsobem se ti zúročí. Tohle bych řekl, že tu inovaci charakterizuje, protože pod to schováš nějaké mezi oborové sdílení, přesah a kvalitní vazby a vztahy mezi lidmi. Tohle to všechno se v řádu let nějak sloučilo do sítě Red Button. Mám pocit, že inovace není o tom, jak jí definuješ. Já, když přijdu do kontaktu s nějakou firmou, tak se s ní o těch inovacích bavím a řada lidí představuje, že inovace je podstatné jméno, nějaký konečný stav, jako produkt nebo služba. Já jim vysvětluji, že to je sloveso, že to je něco dlouhodobého, něco, co prostě buď máš, nebo nemáš, ale dá se to získat. V momentě, kdy začneš inovovat, tak už moc není cesty zpět.


Jak se dělá inovace?


Martin Hurych

To jsi mi nahrál. Já tady mám v přípravě otázku, jak se dělá inovace. S překvapením zjišťuji, že spousta firem se pořád inovací obává, mají pocit, že to je něco pro Google, Škodovku, pro velké firmy, ale že, pokud jsi dodavatel do automotive, tier 1, tier 2, tier 3, tak inovace není něco, co bys mohl dělat. Jak se teda dělá inovace, jak můžu inovovat i z téhle pozice?


Jan Mašek

To je další mylná představa, že to je něco obrovského. Pro mě inovace je, že zvednu papírek ze země, když prostě jdu a vidím ho v kanceláři, že popřeji kolegovi dobrý den, když se to tam předtím nedělalo, anebo udělám nějaký workshop. Tyhle drobné věci, vedou v konečném důsledku k těm velkým. Ten průšvih nastává, když tyhle drobné věci, nejsou zafixované v nějakém frameworku a někdo přijde a řekne, hele teď budeme dělat ty velké věci. Tam není připravené to podhoubí a tam je ten obrovský rozpor. Inovace tedy nejsou jen pro hrst vyvolených, je to o přípravě té půdy a toho podhoubí. Síť Red Buttonu má výbornou inovační kapacitu, ty do ní vhodíš nějakou příležitost nebo problém a ti lidé jsou schopni se organizovat a ten problém nebo příležitost, nějakým způsobem vykrýt, a takhle by měly uvažovat i ty firmy. Další věc, která s tím souvisí, je uzavírání těch firem do sebe. Ten ekosystém je vlastně nekonečný, můžu kohokoliv přizvat a není o těch NDA, uzavírání si těch systémů pro sebe, ale naopak otevírání se. Procter&Gamble Prochtengemba a další firmy používají pojem Open Innovation. Zvedli ruku a řekli, že chtějí vyřešit tyhle a tyhle problémy a z celého světa jim přišla spousta nápadů a návrhů a na konci dne ty velice inovativní produkty, které oni chrlí byly z tohoto ranku, tzn. z těch lidí, kteří byli vně té firmy. To je něco, co mě hodně baví, otevírat se, protože když se otevíráš, tak ukazuješ zranitelnost, ukazuješ, že něco neděláš perfektně, což je obrovský průser. Když se podíváš na vzdělávání, říct, že něco neumíš, je problém a takhle jsme nakódováni i z toho vzdělávacího systému. Tzn. ta inovativnost, to smýšlení, jde vlastně opravdu hodně do hloubky, jde hodně do vnitřku každého člověka a jde proti tomu, čím jsme si procházeli, co nás učili. Spolupráce a další věci, to neznáme a neumíme. To moje poslání, ta moje cesta je tohle zvědomovat, ukazovat, pomáhat těm lidem, aby se jim tohle dařilo lépe a ne, aby dělali na konci ty obrovské inovace. Ty ambice tam nemám, ale aby tam krůček po krůčku směřovali.


Martin Hurych

To znamená, že inovace je primárně nastavení mysli?


Jan Mašek

Myslím si to tak, no. Můj učitel Ján Košturiak říká, že inovátoři jsou opraváři světa a to se mi hrozně líbí.


Martin Hurych

Tzn. nenechat status quo hnít, ale mít vlastně přirozenou chuť měnit věci.


Jan Mašek

Martine a někdy i odvahu, častokrát jdeš proti systému, jdeš proti davu, a to je hrozně energeticky náročné. Já jsem si to prošel xkrát, a proto ty lidi obdivuju a zároveň jim vlastně chci stavět jakýsi přístav, takovou zemi krále Miroslava, kam oni přijdou a chtějí se nadechnout, protože to je potřeba. Dobít si baterky někde s lidmi, kteří přemýšlí a vidí to podobně, a to je super.


Martin Hurych

V minulé epizodě tady byl Filip Dřímalka a mluvili jsme o digitálním rebelovi, ty dáváš dohromady tedy inovační rebely?


Jan Mašek

Vlastně ano. My máme program, který se jmenuje RB leader, jako rebel a lídr, a to je vlastně ono, ale není to prvoplánové rebelství, že jdu něco zničit, ale je v tom ta tvorba. To je to puzení, které já vidím, já vidím, že něco můžu dělat lépe, vidím, že mi v tom něco brání. Nelze říct, že všechno staré je špatné, důležité je, co si z toho starého můžu vzít a na čem můžu začít stavět. Od spousty lidí, kteří mají zkušenosti, si toho můžeš hrozně moc vzít, ale zároveň jsou to většinou ty žáby na tom prameni, které říkají, to už jsme zkoušeli, a to už jsme dělali, protože si pamatují, protože jsou třeba v něčem experti. Ty to potřebuješ smíchat, hezky s tím zatřást a potom je z toho ten skvělý drink.


Je inovace pro klub vyvolených?


Martin Hurych

Pojď nám teď vysvětlit ten zdánlivý kontrapunkt. Na jednu stranu říkáš, že inovace není pro vyvolené, otevírejte se, nezavírejte se a na druhou stranu slyšíme o inovačních labech, o digi labech, kde ty větší firmy vyčleňují lidi mimo standardní firmu, aby něco inovovali. To trochu zavání tím klubem vyvolených, kteří inovovat můžou, zatímco ti ostatní v korporátu sedí, musí poslouchat a plnit procesy.


Jan Mašek

Přístupů k té tvorbě je celá řada, ať už jsou to akcelerátory, inkubátory, spin-offy, či spolupráce s univerzitami. Když se bavíme o těch velkých firmách, ne všichni lidi v té firmě nutně musí být inovátoři. Používá se tzv. 70–20–10, tzn. 70 %, core byznys, kde jedeš na efektivitu, na KPIčka atd., pak nějakých 20 % na facelift těch věcí, tzn. chceš je vylepšovat a pak je 10 %, kde by ses měl dívat hodně dopředu. To je Google x a podobně, to jsou ty nekonvenční řešení, které častokrát ničí ten byznys, který ta firma původně má. Tohle nemůže dělat každý a krom toho, že to je nějaký specifický profil lidí, tak by zároveň měli dostat adekvátní podporu k tomu, aby si mohli sbírat informace, aby se mohli učit a aby se mohli dívat dopředu, aby mohli věci zkoušet a testovat. Když ta firma je osvícená a tohle ví, tak věřím tomu, že to je budoucnost a že té firmě se bude dařit. Nemusí to být přesně nutně 70–20–10, ale je potřeba si to nějak rozdělit.


Jak (se) motivovat k inovacím?


Martin Hurych

Co bys řekl lidem, kteří inovace mají rádi, inklinují k nim, ale mají imposter syndrom? Co já bych mohl dát světu, vždyť já jsem jenom Tonda támhle z nějakého regionálního městečka. Jak vlastně podporovat nebo přesvědčovat lidi, že mají nějaký inovační potenciál, že stojí za to se o to pokoušet a vlastně probouzet takovou tu proaktivitu a potlačovat to české, vždyť on to za mě někdo udělá? Já nejsem dostatečně dobrý na to, abych tady ten svět změnil k lepšímu.


Jan Mašek

Většina chytrých lidí trpí imposter syndromem. To, že se vzájemně tihle chytří lidé setkávají a diskutují, to jim pomáhá, protože jsou ve skupině, kde si jsou schopni předávat to know-how. Nejvyšší forma učení je to, když ty jsi schopen něco předat, tím se sám nejvíc vzděláváš a tam se ten imposter syndrom trochu potírá. Jedna ta věc je potkávat se s těmi lidmi kolem a druhá ta věc je a je to tvrdý fakt, slyšel jsem to i v jednom podcastu, že si to buď dost nechtěl, anebo jsi na to neměl. V momentě, kdy já opravdu chci a mám ten drive, tak mě nic nezastaví a když se nechám zastavit, tak prostě nejsem inovátor. Je to i o tom mindsetu – prorazit, zakřičet a někde si udělat místo, když tě vyhodí dveřmi, přijít oknem. To v té korporaci přece znáš, že to nejde hladce, že ti najednou všichni řeknou: „Ježiš, ty jsi jako innovation leader, tak pojď.“ Vůbec ne, pořád čůráš proti větru a je to těžké.


Martin Hurych

Tomu rozumím. Často se potkávám s tím, že ty jsi innovation leader, ale máš to jako druhou, třetí, čtvrtou práci...


Jan Mašek

Přesně tak, máš to na 2 hodiny ve středu odpoledne.


Martin Hurych

Takhle toho asi moc nezinovuješ...


Jan Mašek

No moc ne no.


Martin Hurych

Jak to tedy nadesignovali tobě, že jsi byl úspěšný innovation leader?


Jan Mašek

Já jsem byl vlastně těch 10 %, které ta firma alokovala tímhle způsobem, protože já jsem byl volný radikál a tehdejší generální ředitel David mi říká: „Hele, Honzo. Cokoliv uvidíš venku, co je zajímavé a bude se nám tady hodit, tak nám to sem přines.“ Čili já jsem chodil od královstvíčka ke královstvíčku, díval jsem se, co a jak se kde děje. Za prvé jsem začal ty lidi propojovat mezi sebou, což vytvářelo hodnotu v tom celém systému. Za druhé, když jsem viděl něco, co by nám mohlo pomoct, co by mohlo být užitečné pro lidi, tak jsem se snažil to vracet. Tím se dostávám k tomu, že to nebylo o tom, že jsem viděl, jak udělat nějaký nový kompozitní materiál, ale takhle vznikly věci jako Brain&Breakfast, tzn. inspirativní snídaně. Vlastně se to celé točilo k tomu, že jsem se snažil tu organizaci naučit se učit. Je to o tom, že čím víc lidí v té organizaci, je napojeno na nějaké nové trendy, chápou je, jsou schopni si z nich něco vzít, předat je kolegům, a tak dál, tak tím se buduje větší inovační potenciál. Tím větší je pravděpodobnost, že se to jednou stane. Ta ambice není o tom, že Honza Mašek se pod to podepíše, vůbec ne, nejlepší je, když Honza Mašek o tom nebude ani vědět, že to je jako elektřina, o které nikdo nepřemýšlí, dokud prostě je. Ti lidé musí být zaktivizováni a musí mít dostatečné know-how, kompetence, podporu, aby vlastně začali ty věci tvořit a začali se zamýšlet nad tím, co můžou dělat lépe. Když mají jazyk na vestě a jdou jenom po výsledcích, na nějakou P&L tabulku, tak je to těžké.


Martin Hurych

Teď se dostaneme plynule k Red Buttonu. Chápu to správně, že Red Button má být přístav a podpora pro právě tyhle lidi, kteří se můžou cítit osamělí nebo si dostatečně nevěří, chtěli by sdílet svoje zkušenosti a chtěli by se někde učit?


Jan Mašek

Je to určitě jedna část toho systému. Vzniklo to vlastně jednoduše tak, že pokud máš problém, tak zmáčkni červené tlačítko. To to vystihuje, protože já jsem si odžil to, že nejsem schopen mít jednu firmu, která je schopna zabezpečit všechny možné problémy, které ta firma řeší, a tak jsem si řekl, OK. Teď se tomu říká decentralizovaná autonomní organizace. Vytvoříš systém lidí, kteří mají nějaké know-how a kteří jsou nějak hodnotově nastaveni. Tzn. že jim jde primárně o to, abys posunul ten problém, toho klienta, že to není o tom prodat tam workshop, to je něco s čím se setkávám a z čeho jsem běsný. Primárně chceš posunout tu firmu, mise Red Buttonu je, že chceme zlepšovat společnost skrze firmy a podnikatelské prostředí, to není o tom, že chceme prodat tolik a tolik workshopů. Pokud ta firma bude úspěšná, budou tam úspěšní lidé, bude se jim dařit, tak my věříme, že skrz leadership a inovace, jsme schopni to plivnout do vzdělávacího systému. Ti lidé o tom začnou jinak přemýšlet, jak se vzdělávají jejich děti, a tak dále, Mají zdroje a jsou schopni se v mnoha ohledech posunout. To může být, že člověk má problém, a tak zmáčkne červené tlačítko. Může to být, že jsem součástí nějaké komunity, že to je přesně pro mě ta země toho krále Miroslava, kam si jdu odfrknout a k tomu my vytváříme různé platformy, různé komerční nebo nekomerční aktivity, tak abychom byli schopni vykrýt ty potřeby, které na tom trhu máme. Vidíme, že na tom trhu jsou freelanceři, jsou tam zaměstnanci, jsou tam majitelé firem, každý z nich vlastně reprezentuje nějaké potřeby a zároveň i know-how, něco co do té sítě můžou dát a tenhle guláš se snažíme vařit už 5 let.


Martin Hurych

Napadá mě slovy Dana Tržila, není to vlastně trochu proti proudu? Neměl by tohle to být vlastně nějaký program na státní úrovni? Kultivace podhoubí by měla být zájmem ze shora.


Jan Mašek

Měl. Kde já vidím ten průšvih, je i to nastavení toho, že to nemůže nikdo vlastnit, že je to hrozně těžké. Já jsem si na to přišel, že to musí být decentralizovaný systém, o který se někdo stará. Když se třeba bavíme právě s CzechInvestem a s dalšími jako institucemi, které tu práci dělají skvěle, tak častokrát narazíme na nějakou, neříkám, že zrovna jako s CzechInvestem, ale narazíme na něco, přes co už to nejde. Takže já vlastně nevím, jaká by měla být ta správná forma a kdo by to měl podporovat, jediné, co vím je, že by to mělo být udržitelné a zdravé. Nemělo by to být závislé na nějakých darech, na dotacích atd., mělo by se to samo o sobě uživit. Tím pádem by to mělo vysílat hodnotu těm lidem, pro které je to určené.


Co je a proč vznikl RedButton?


Martin Hurych

Mluvíme tady o tom jako „to“, tak nám pojď říct, co Red Button doopravdy je. Kolik těch nohou máte, protože jsme se tady bavili o jedné a vím, že jich máte hromadu. Co poskytujete těm, kteří se chtějí posouvat vpřed?


Jan Mašek

Red Button má několik vrstev. Ta první vrstva jsou členové té sítě, aby ses stal členem, musí tě dva lidé navrhnout. Ručí za respekt, expertízu, sdílení, což jsou nějaké hodnoty. Pak je další vrstva, a to jsou lidé, se kterými spolupracujeme. Pak je další vrstva, to jsou fanoušci a lidé, kteří nás podporují a foukají nám do plachet a potom je nějaké byznysové okolí. Tohle jsou nějaké vrstvy a většinou je to tak, že ten střed, tzn. členové plus nějací parťáci, vytvářejí komerční či nekomerční aktivity, které jdou ruku v ruce s tím, co jsem říkal, tzn. zlepšování společnosti skrze firmy a podnikatelské prostředí. Takže tady vznikla nějaká leadershipová akademie, Re(Be)Leader. Spolupracujeme s firmami na jejich programech uvnitř, pak je tady Red Button Edu, což je edukativní platforma. Vytváříme povědomí a framework něčeho, co se jmenuje učící se organizace, a takhle si představuji Red Button. Red Button je učící se organizace, jejíž cílem je, být úspěšná na trhu, který se neustále mění. Chceme si zachovat relevanci tím, že ti lidé od sebe navzájem kopírují, učí se a pomáhají si. Takže já to nechci nazvat, konzultační nebo vzdělávací organizací nebo nějak jinak, protože v momentě, kdy to nějak nazveš, tak to definuješ a dáváš do škatulky. Stejné je to i s tou inovací, v momentě, kdy to nějak zaboxuješ, tak máš jasno, ale když se o tom bavíme s lidmi, tak někdo řekne, že je to neziskovka a někdo, že je to firma, a někdo, že to je vzdělávací organizace. Takže Red Button má tak trošku od každého. Učící se organizace má pět elementů, z nichž jedním jsou mentální modely. To je vlastně filtr, kterým se díváš na svět. Například byznysmeni, kteří už postavili hodně firem říkají, „Aha, měli bychom to zefektivnit, měli bychom udělat profese“, a to je v pořádku a říkám ano, měli bychom, „No, tak nám pojďte pomoct, jak udělat tohle.“ Pak jsou lidé, kteří zase mají jiný filtr a říkají: „Hele ty jo, tohle to je vlastně jako purpurová organizace. Tohle to je úplně super.“ A ty tohle potřebuješ nějakým způsobem vybalancovat a já si myslím, že tohle je na tom ta největší inovace. Z mého pohledu je to nějaký systém fungování, který tady zatím moc není a mám pocit, že celé by to mělo vést k tomu, aby to těm jednotlivým lidem, kteří jsou účastni tomu systému, aby jim to přidávalo hodnotu, ať už jsem firma nebo jednotlivec.


Co je to učící se organizace?


Martin Hurych

Ty jsi narazil na terminus technicus „učící se organizace“, o tom já jsem slyšel poprvé a stydím se to říct, na vysoké škole, což už je drahně let. Od té doby jsem jich moc neviděl, co to podle tebe je učící se organizace?


Jan Mašek

Pro mě je to nějaký svatý grál, ke kterému by ty organizace měly směřovat. Je to zvíře, které nikdo nikdy neviděl, protože je to nějaká aspirace. Dokážu si ale představit a vidím firmy, které na té škále jsou někde dál a ty, které naopak nejsou. Když jsme se bavili o nějakém frameworku, který ta firma buduje, tak je to o nějakém systémovém přístupu nejenom k učení a vzdělávání, ale k tomu, že to učení a vzdělávání, je naprosto integrální součástí strategie té firmy. Abych byl byznysově úspěšný, abych tvořil nové produkty, prodával atd., tak já bych měl v tomhle světě, být připraven nějakým způsobem měnit a modifikovat ty věci v krátkých cyklech. To je něco, o čem si teď možná říkáme, že je ještě hrozná sranda, ale třeba COVID nám ukázal, že to zas až taková sranda není, a to je ten hit, který spousta firem, které nebyly schopny se adaptovat dostala. Najednou tady nejsou, brzy tu nebudou, anebo měly obrovské problémy a musel je někdo dotovat. Red Button byl taky postavený na offlinových setkáváních a museli jsme se velmi rychle odpíchnout z nuly a udělat něco nového a tam já jsem právě viděl ten inovační potenciál, to podhoubí, které je toho schopno. My se chceme stát inovační organizací, ona je z nějakých pěti elementů. Je to staré učení, jako sdílená vize, osobní místo, jak jsem zmiňoval ty mentální modely, skupinové učení, a tak dál. Tzn., že je to nějaký framework. To, co mě na tom ale baví je, že jsme z toho udělali otevřený kurz a když říkám my, tak to byli kluci a holky, kteří se tomu hrozně dlouho věnují, jsou chytří, jak opice a na tom trhu jsou vlastně konkurenční, a to mě na tom baví ještě víc. My jsme schopni ve prospěch toho, abychom posunuli ten obor, spojit i lidi, kteří spolu na tom trhu normálně bojují, protože ví, že ho vyčistí, že prostě ta kvalita je něco, co bychom měli vyžadovat. Red Button je pro mě prostředek ukazovat lidi, kteří něco umí, kteří jsou schopni ty věci v těch firmách posouvat. Žijeme v době, kde ten marketing je hrozně silný a každý si nakliká followery a vypadá to hrozně super. Když ale chceme posouvat firmy, tak já nechci, aby firmy utrácely peníze za nesmysly, i když možná kvalitní, které nejdou ruku v ruce nějakému frameworku.


Martin Hurych

Ještě, než se vrátíme ke vzdělávání firem a vašemu Edu programu, vrátím se k té učící se organizaci. Pojď trochu prakticky, když jsi říkal, že je potřeba se učit a je potřeba to zakotvit do strategických plánů té firmy atd., vytanula ve mě taková myšlenka. „Aha, takže my si tam dáme každý kvartál 3 kurzy a budeme učící se organizace.“ tak jsi to asi nemyslel...


Jan Mašek

Zkusím konkrétní příklad. Přišel jsem před nějakou dobou do IT firmy a říkal jsem jim. „Hele, bylo by super, kdybyste si od nás koupili ty Brain&Breakfast.“ To jsou ty přednášky a ten majitel za mnou přišel a říká. „Hele, my si to nekoupíme, protože my si to budeme dělat sami. Každý měsíc jeden z členů vezme nějaké téma, to představí těm ostatním a budeme sdílet a budeme diskutovat.“ Tohle to je přesně ono. Já jsem byl nadšený, nebyl jsem naštvaný, že neudělám obchod, já jsem byl nadšený. To nastavení a absorbování těch trendů, toho, co se na nás chystá, ať už je to 3d tisk, digitalizace a přetransformování do konkrétních věcí v té firmě, tzn. na těch dílčích malých zlepšeních, ať už je to nějaká automatizace nebo fungování na slacku, tak tohle všechno je vlastně učící se organizace. Když to jde ruku v ruce s byznysovou strategií a byznysovým cílem, tak je to o to lepší. Já můžu nechat lidi učit se astronomii a pletení, je to fajn, protože se i tak zlepšují v učení a jakékoliv další učení v jakémkoliv dalším oboru jim půjde lépe, ale když tomu dám tvar, je to mnohem lepší. Pojďme zkusit dělat automatizaci, nebo něco jiného, protože nám to někde zapadá, tak to je to řízení té věci. Častokrát vidíme, že to vzdělávání, když už někde jako i v té firmě je a má aspoň nějakou relevanci, protože častokrát, a nikdo se na mě snad nebude zlobit, to je holka, která někdy dělala nějaké mzdy a teď prostě dělá HR ve firmách, ale když tomu člověk opravdu rozumí, tak je to ještě jako na míle daleko od nějakých jako obchodních a marketingových ředitelů a vlastně a té byznysové strategii. A co dělá vlastně ta učící se organizace je, že tyhle lidi dává dohromady a oni chápou, že to je investice, která se v budoucnu vrátí a ono je to i měřitelné, dá se to krásně změřit. Jenom je to tak strašně komplexní, že to spoustu lidí paralyzuje a skončí u toho, „No tak já si koupím kurz, anebo já si koupím tohle.“ Jenom chci říct, koupit si kurz není špatný, je to fajn, ale když si koupíš kurz, tak dokonči tu učící se smyčku. Tzn. ať ti lidé něco udělají hands-on v té firmě na základě toho kurzu a potom ať spolu diskutují o tom, co udělali, proč to udělali, co jim fungovalo, co jim nefungovalo. Tahle drobnost, pokud jí tam doplníš, tak bude fungovat. Ty sám víš a vidíš těch firem spoustu, že lidé jezdí na konference, na workshopy a ty firmy za to utrácí nehorázné peníze, ale pokud ten člověk přijde zpátky k tomu počítači a ťuká dál a nic se nestane, tak ta účinnost je jako na parním stroji. Já těm firmám říkám, zamyslete se nad tím a pojďte přemýšlet o tom, jestli se to nedá dělat efektivněji. Nedají se do té firmy zavést nové návyky? Třeba manažer si jednou měsíčně s těmi lidmi sedne a budou se bavit o tom, co by se dalo zlepšit, nebo co nového se naučili, jakou novou knížku si přečetli. Začneš pomalými krůčky tohle zavádět do té praxe a taky zplnomocníš ty lidi v tom, že do pytle, vzdělávání přece není otázka HR. Vzdělávání je otázka každého toho člověka v té firmě, nebo manažera, který má nějaký tým na starosti. Když se ti lidé nebudou vzdělávat, tak tady prostě nebudou, s automatizací, se vším prostě tady nebudou. Bohužel inovátor ještě vidí hodně dopředu. Musí si zkusit 3d tisk, zkusit si virtuální realitu atd. Musí se jít dívat na to, co se na nás valí, a to je pro mě fascinující, ale je hodně lidí, kteří na to nejsou připraveni. Je to jako ten horník, který se přeučil na IT. Ty ale potřebuješ X takových horníků a ten mindset, to je pro mě ta inovace. Tzn. nebojím se nových věcí, jdu se učit, jdu prozkoumávat, nebojím se selhání. Mám tam tu podporu toho alá rodiče, který mě chytne za ruku a řekne jo, je to v pohodě, to zvládneme.


Jak mi pomůže RedButton EDU?


Martin Hurych

Já bych tomu měl spoustu poznámek, ale protože to chci udržet hodně pozitivní, tak mi pojď říct, jak může Red Button Edu program pomoct mně jako majiteli firmy. Rozhodl jsem se, že na sobě budu více pracovat. že to neodbudu kurzem, že budu podporovat interní mentoring a proaktivitu vlastních lidí. Co pro mě můžete udělat?


Jan Mašek

My jsme vlastně vytvořili nástroj, jakousi vlastní platformu, kde jsme schopni těm tvým lidem dát i těch 9 oblastí, ve kterých si můžou načuchat, jestli to nebo ono je pro ně dobré. Firemní kultura, digitalizace, udržitelnost, věda a technologie, leadership atd., jsou to oblasti, které jsme si nasbírali historicky, které vidíme, že opravdu budou fungovat. Ještě chci říct, když jdu absolvovat nějaký kurz, tak bych ho měl chtít absolvovat, protože pak ten výsledek je daleko lepší, než když někdo nade mnou stojí s bičem. Pojďme ty lidi nadchnout pro tu věc a nadchnout znamená, že si třeba poslechnou tvůj podcast a řeknou. „Ty jo, já bych o těch OKRkách nebo o té digitalizaci chtěl vědět víc, a to je vlastně jako kdyby super, protože v momentě, kdy už máš tady tohohle toho nastaveného člověka, tak mu můžeš dát nějaký, první level nebo druhý level. Máme obsah, který je schopen ty lidi nadchnout.


Martin Hurych

Zažehávat.


Jan Mašek

Zažehávat, přesně tak. Na druhé straně ten obsah je natolik chytře udělaný, že tam je právě ta učící se smyčka. Tzn. něco jsi viděl nebo sis něco poslechl, pak jdi něco udělat v praxi a sdílej to s ostatními a diskutuj. Zároveň už je ta platforma designovaná tak, abys sdílel s ostatními lidmi z jiných firem, pomalinku už tě tam posuneme, nemusí to být jenom u tebe ve firmě. Je to boží, když to tady začne, ale běž se podívat i do jiné banky nebo firmy. No a na konci dne ty formáty jsou třeba o tom, že můžeš jít i na návštěvu do konkrétní firmy, můžeš mít uzavřenou skupinu šéfů inovací, kteří spolu diskutují inovační proces. Nekončíme jenom u online obsahu, ale jsme schopni jít i do hloubky, kde samozřejmě, už ty formáty nejsou pro každého. Pokud chci udělat nějaký event, kde se chci bavit o něčem specifickém v inovacích, tak si pozvu třeba lidi, kteří se zaobírají robotizací v ABB, dělali v Legu a uděláme uzavřený stůl, i tohle je Edu. Je to velmi propracovaný a komplexní systém, který tobě a tvým lidem umožní jít do jakékoliv hloubky a šířky chceš. Zároveň tam máme podporu v tom, abychom to dobře zaimplementovali do tvého vzdělávacího procesu a pakliže není, tak, abychom ho s tebou začali tvořit, abys získal data. Tzn., že ty jsi schopen tam datově vidět, ti lidé se chtějí vzdělávat, nechtějí se vzdělávat, takové oblasti je zajímají a potom je daleko snazší, když tam vidíš nějaký buzz kolem nějakého tématu, že ti lidé se chtějí posunout, např. v udržitelnosti. To je super, protože já je potom pošlu na ten kurz, protože to je přesně ten indikátor „už chci“, anebo jim řeknu, tak si kupte tuhle knížku nebo udělejte tohle, těch možností je celá řada. Je to takový první nástroj k tomu, aby vlastně ten člověk o tom začal přemýšlet, aby získával první data a abychom mu dali podporu. Je tam spousty možností a zároveň je to taky výloha sítě Red Button, že dostat se tam, abys tam měl nějaký pořad nebo něco, tak není úplně jednoduché. Zároveň, protože chceme, aby to byla vzdělávací síť, aby to fungovalo, tak je v těch firmách spousty know-how a my chceme, aby ti lidé, když jsem narazil na tu udržitelnost, pokud dělají něco hodně dobrého, tak aby vlastně oni vytvořili ten pořad pro ty ostatní, aby to sdílel. To je zase návrat k té nejvyšší formě učení, protože pokud já jsem expert na udržitelnost a fakt jsem v tom dobrý a děláme to jako firma super, tak já, když to předávám dalším firmám, tak se sakra já učím zase nejvíc, a to je vlastně ono. Představ si tu komunitu těch lidí, kteří do toho dávají to nejlepší, co umí a my jako Red Button ty věci jenom zorchestrujeme, aby se to dělo, což je to obrovská práce. To know-how ale není centralizované v mozku Honzy Maška, který přijde řekne ti, inovace dělej takhle a takhle. Ne, já tě vezmu za ruku a vezmu tě tady do té firmy, tady do té firmy a tady do té firmy a ty si vyber. Vyber si a bav se s těmi lidmi a už mě nepotřebuješ. A když budeš mít nějaký problém zase zmáčkni červené tlačítko a já ti zase ukážu jiné lidi, a o tom to je.


Martin Hurych

Pro jaké typy firem, tenhle ten program podle tebe je?


Jan Mašek

Je to nejenom pro firmy, ale je to jednotlivec, tým a firma. To znamená, já můžu být ostrůvek pozitivní deviace v nějaké firmě, můžu být inovační oddělení, tak si to koupím pro svůj tým, protože nějakým způsobem přemýšlím a vím, že by mi to neprošlo ve vedení, stejně tak můžu být jednotlivec. Pokud se bavíme o těch firmách, tak už by to měly být firmy, které o tom vzdělání přemýšlí. V kontextu toho, co jsme si tady říkali, že to berou jako nějakou strategickou věc do budoucna, tak s těmi se nám povídá nejlépe. Naštěstí kolem Red Buttonu je těch firem takhle nastavených hodně, protože asi přilákáváme tenhle typ. Kde to třeba úplně nefunguje nebo funguje to limitně, jsou například výrobní firmy, které na to naskakují hodně pozdě, ale máme i spoustu výrobních firem, které jedou strašně hezky. Takže mám pocit, že to je všechno o tom člověku, ať už je to ten šéf vzdělávání nebo ten majitel či tým leader, který si tohle uvědomuje a chce to posunout. Tohle je fakt velmi levný a efektivní nástroj, jak se na tu věc podívat a datově zhodnotit, jestli vůbec do toho mám investovat víc nebo míň, je to taková první křižovatka.


Proč české výrobní firmy nejsou v prvním sledu?


Martin Hurych

Teď jsi mě zaujal, co si myslíš, že je zatím, že výrobní firmy jdou až v druhém, třetím sledu?


Jan Mašek

Teď se vrátím do 3M. Já jsem si na ty inovace vybíral firmy nejenom, které vyrábějí v České republice, ale mají lokální vedení, to byla druhá podmínka. Třetí podmínka byla, že měli rok lokální R&D, tzn. Že nad tím přemýšlejí a v momentě, kdy ty jsi montovna a řeknou ti, něco tady sestav, tak nepotřebuješ přemýšlet, prostě jedeš pásovýrobu a efektivitu. Častokrát jsme v těch firmách jeli jenom tu efektivitu a vlastně ta přidaná hodnota tam nebyla. V momentě, kdy nepřemýšlím nad přidanou hodnotou, ale jenom nad tím, jak osekat 5s, six sigma atd., tak tam to učení není potřeba.


Co nás v Česku čeká? Jak bojovat s českou zaprděností?


Martin Hurych

To je zajímavé, jaký je tedy pohled inovátora, na to, co nás čeká? Máš tady segment průmyslu, který je konzervativní a pomalejší a máš tady progresivisty. Kam se ženeme, jako země, jako ekonomika a vidíš to pozitivně?


Jan Mašek

Já jsem pozitivní člověk a můžu říct, že se setkávám buďto s krizí z růstu, anebo s krizí z poklesu. My jsme třeba v kontaktu s těmi startupy, které jedou bomby, jedou obrovské růsty, ale taky nevytvářejí tu pevnou základnu, a proto narazí na nějaký skleněný strop, ať už je to, že chtějí jít do světa a najednou tam není angličtina, najednou si každý chrání to svoje. Pak je to krize z poklesu, že buď ta firma zavře, anebo prostě se začne měnit, ale vždycky je to o nějakém zemětřesení, které ta firma potřebuje, a hlavně o nějakém leaderovi, který to vidí. Spousta těch lidí je v nějaké kožené sesli a buď se mi daří, tak to dělám sakra dobře, anebo se mi daří tak to dávám pod koberec než to vyhřezne někde bokem. Je tady spousta brutálních mozků a spousta krásných firem, které prostě jedou. Mám pocit, že tady probíhá nějaká transformace, když teď vidíš ty nejúspěšnější firmy, jako je Průša, jako je Rohlík, které v řadě věcí jsou neskutečně daleko, ale v řadě věcí nemají nastavené ty základy a lidi jim tam kolabují atd. To je všechno v pořádku, to je nějaká fáze, takže já si myslím, že se to bude muset nějak utřepat, ale nebojím se o to, protože, ať už je to umělá inteligence nebo nanotechnologie, já vidím ty obory, ve kterých my jsme fakt špička. Není asi náhoda, že naši programátoři jsou nejlepší, že jsou tady lidi s umělou inteligenci na takové úrovni, že je tady Avast a jsou tady tyhle firmy. Z hlediska inovací to bude hezké. To, co si myslím, ale je, že jsme fakt zaprdění.


Martin Hurych

Ty tady vidíš hromadu inovací, mě hned napadlo, dokážeme je prodat?


Jan Mašek

Ten prodej je další velmi silná komponenta do toho všeho, protože to je i dovnitř do firmy. Já jsem se třeba naučil, když jsem ty inovace měl na starosti, že správně ty věci odkomunikovat, udělat tomu správně marketing je vlastně prodej těch myšlenek dál. Tzn. není to jenom, teď mám produkt a musím jím naplnit sociální sítě, ale i dovnitř těch firem, aby to nakoupili ti lidé. Tzn, že ta znalost, je to zase řemeslo jako jakékoliv jiné, jako třeba inovace. Prodat je určitě důležité, ale je rozdíl, když prodáváš do Středočeského kraje, anebo když si řekneš, že CEE je minimum, čeho chceme dosáhnout, protože ono to definuje ty ambice a definuje to i lidi, kteří s tebou do toho projektu půjdou. Častokrát začínáš s málem a jak ta firma roste, tak ty vidíš, že najednou z toho Středočeského kraje jdeš na celou Českou republiku. Pak jdeš dál a vidíš, že ti lidé už nestíhají, a tam nastávají zajímavé zvraty.


Martin Hurych

Mě přijde, že ve spoustě případů je to tak, že mi stačí být dobrý v tom Středočeském kraji.


Jan Mašek

To je v pořádku, v momentě, kdy mám tuhle ambici a je to všechno fajn a jsem takhle šťastný, tak je to úplně super. Můžu mít nejlepší restauraci, která existuje, truhlářství, nepotřebuji tady to. Já to vždycky připodobňuji právě na toho truhláře. Já miluji to řemeslo, dělám nejlepší stoly a teď nadejde ten moment, že buď si najmu dalších 5 stolařů a začnu dělat, další stoly, anebo zůstanu u toho řemesla a zvýším cenu. Stanu se prostě exkluzivním, to je rozhodnutí, které si každý musí udělat sám, není nic ani dobře ani špatně, ale mám pocit, že to potom definuje právě ty procesy, a to, jak se na ty věci dívám. V momentě, kdy jsem nejlepší truhlář, tak bych se stejně měl dívat pod ruce těm nejlepším, měl bych se vzdělávat, měl bych to zkusit dělat z nových materiálů, měl bych se zajímat o aerospace, jak to můžu odlehčit, jak to udělat. Tahle ta zvídavost a tohle je si myslím ta zaprděnost, že mi to stačí, znamená, teď jsem něčeho dosáhl a už jsem to udělal a tam jsi u toho podstatného jména, tam to skončilo. Jet dál je super.


Martin Hurych

Tak jsem to přesně myslel, pojď to nějakým způsobem uzavřít v pár větách. Jsem z Jičína, mám malou lokální strojírenskou výrobu, lokální stavební firmu nebo softwarové studio. Chci začít inovovat, chci mít globální ambice, jak začít?


Jan Mašek

Zmáčkni červené tlačítko, je to www.redbutton.cz/push. Tam je formulář, prostě se nějakým způsobem připoj k lidem, kteří jsou cutting edge, kteří jsou na té hraně. Spousta firem a nemusí to být Jičín, můžou to být velké Pražské firmy, které jsou fakt super, ale zahleděli se do sebe a myslí si, že to dělají fakt jako kdyby nejlépe, tzn. otevřít se. Začni nějakým způsobem sbírat informace z venku a jedna z rolí Red Buttonu je být takový zpravodaj. Tzn. nejenom ti poslat nějaký text, ale zároveň tě vzít třeba do firmy, jako jsou Sonnentor a další, kteří dělají ty věci jinak a třeba lépe. Takže otevři se a aby ses mohl otevřít, tak si to musíš uvědomit a musíš si na to dedikovat čas. Pakliže máš čas na to se vzdělávat a neujedeš 100 % nebo 120 % na nějaké efektivitě, tak to si myslím, že je ten základ a pak zavolej.


Martin Hurych

Takže udělej si čas a stlač červené tlačítko.


Jan Mašek

Přesně tak.


Martin Hurych

Na www.redbutton.cz/push


Jan Mašek

Nebo rovnou www.redbuttonedu.cz/, pokud je to vyloženě o tom vzdělávání a chceš to nějakým způsobem nasát, tak si myslím, že tohle to je platforma pro tebe a dávám za to ruku do ohně. Stejně tak s těmi tvůrci, je to dobře vymyšlené a propracované a my ani v tom produktu nekončíme. My pořád vymýšlíme, jak to vylepšit a vylepšit a vylepšit. Parťáci, kteří s námi jsou už dlouho, tak jsou vždycky ohromeni, co jsme za rok schopni udělat, ale je to zase o tom, že my s nimi komunikujeme. Chcete tohle? Chcete tamto? To je další věc. Ptáš se těch lidí na ty témata. Momentálně můžou řešit COVID nebo můžou řešit, pracovní právo, to je úplně jedno a tak zase zmáčkneš to červené tlačítko a do té sítě řekneš: „Okej, kdo je tady nejlepší na pracovní právo v Československu? Zavoláš mu a dáš si s ním hovor nebo jinak interagujete, a to o tom ta síť je.


Martin Hurych

Víc se nám sem Honzo nevejde. Mohli bychom povídat hodiny a hodiny, doufám, že tohle nebyla poslední návštěva Zážehu. Kdyby posluchači a diváci měli chuť někdy navázat na tenhle podcast, na tuhle epizodu jeden na jednoho, kde tě najdeme?


Jan Mašek

LinkedIn je moje jediná sociální síť a pak je to samozřejmě www.redbutton.cz. Máme čtrnáctidenní Newsletter, který se jmenuje shortcut, právě jako zkratka, kde dáváme různé novinky z té sítě, takže pokud ten člověk bude chtít, tak si mě najde.


Martin Hurych

Tak, super. Děkuji moc, bylo to prima.


Jan Mašek

Já taky díky, moc mě to bavilo.


Martin Hurych

Mě taky. Takže to byl Zážeh s Honzou Maškem a doufám, že jsme vás zažehli, tentokrát o tom naprosto nepochybuji, protože Honza je zažehávač par excellence. Pokud v tuhle chvíli přemýšlíte, jak zatočit se svojí zaprděností, vykročit do světa, tak jsme svoji práci udělali nadmíru dobře. Epizodu hledejte určitě na mých webových stránkách www.martinhurych.com/zazeh, anebo jako vždy ve své obvyklé podcastové aplikaci nebo na YouTubu, kde dejte odběr abychom se nezapomněli vidět i příště. Mě už nezbývá než jenom poděkovat za pozornost, držet vám palce a přát úspěch, díky.


(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)