top of page

032 | JAN MAŠEK | JAK BOJOVAT SE ZAPRDĚNOSTÍ A PODPOROVAT INOVATIVNOST


„Připojte se k lidem, kteří určují trendy. Inspirujte se. Otevřete se. Začněte sbírat informace z venku. Vyhraďte si čas pro (sebe)vzdělávání. Připojte se třeba k Red Button a zmáčkněte červené tlačítko.“

Jan Mašek je jedním ze zakládajících členů skupiny Red Button, sítě lidí, připravených sdílet své know-how. Zároveň je jedním z nejviditelnějších propagátorů inovací a samoučících se organizací. Sám sebe představuje takto: „Propojuji lidi a vytvářím prostředí, aby se změny děly rychleji a nápady mohly růst.“. K tomu se nedá dodat vůbec nic.


Red Button je společenství lidí, jimž vývoj v Česku a specificky v podnikatelské bublině není jedno. Věří, že podnikatelé ovlivňují nejen svoje firmy, ale i společnost jako celek. Proto vytváří prostor pro sdílení a vzájemné synergie, jež jsou hybnou silou změn. Pomáhají leaderům naplno rozjet potenciál lidí ve firmě, vzájemně propojovat a inspirovat lidi mezi sebou.


Honza byl „innovation leaderem“ dříve, než spousta firem v Česku tento pojem vůbec znala. Proto má do startování inovací a budování inovativní kultury dlouhý vhled. Nedalo se toho nevyužít. Proto s Honzou probíráme následující otázky:


🔸 Je inovace pro klub vyvolených?

🔸 Jak (se) motivovat k inovacím?

🔸 Co je a proč vznikl RedButton?

🔸 Co je to učící se organizace a jak na ni prakticky?

🔸 Jak bojovat s českou zaprděností?


 

PŘEPIS ROZHOVORU


Martin Hurych

Dobrý den, já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Tenhle Zážeh bude o inovacích a bude s člověkem, kterému na vizitku psali Innovation Leader, ještě v momentě, kdy se tady v Čechách ani nevědělo, co to znamená. Dnešní zážeh bude s Honzou Maškem. Ahoj.


Jan Mašek

Ahoj Martine.


Martin Hurych

Honza Mašek je spoluzakladatel a hrdý člen podnikatelského ekosystému Red Button a inovátor tělem i duší. Sedí to?


Jan Mašek

Sedí.


Představení


Martin Hurych

Tak nám ukaž, jaký jsi inovátor a pojď nám říct, jaká byla cesta Honzy Maška k inovacím a k Red Buttonu, ale inovativně, tak, jak jsi to ještě nikde neřekl.


Jan Mašek

Nebyla to jen moje, byla to cesta spousty lidí a okolností, které se dějí, a tak to v inovacích je. Napadá mě k tomu jedno slovo, serendipita. Serendipitní myšlení. Tzn. že děláš věci, které na první pohled nejdou vyloženě k cíli, nejdou na tu branku, ale nějakým způsobem se ti zúročí. Tohle bych řekl, že tu inovaci charakterizuje, protože pod to schováš nějaké mezi oborové sdílení, přesah a kvalitní vazby a vztahy mezi lidmi. Tohle to všechno se v řádu let nějak sloučilo do sítě Red Button. Mám pocit, že inovace není o tom, jak jí definuješ. Já, když přijdu do kontaktu s nějakou firmou, tak se s ní o těch inovacích bavím a řada lidí představuje, že inovace je podstatné jméno, nějaký konečný stav, jako produkt nebo služba. Já jim vysvětluji, že to je sloveso, že to je něco dlouhodobého, něco, co prostě buď máš, nebo nemáš, ale dá se to získat. V momentě, kdy začneš inovovat, tak už moc není cesty zpět.


Jak se dělá inovace?


Martin Hurych

To jsi mi nahrál. Já tady mám v přípravě otázku, jak se dělá inovace. S překvapením zjišťuji, že spousta firem se pořád inovací obává, mají pocit, že to je něco pro Google, Škodovku, pro velké firmy, ale že, pokud jsi dodavatel do automotive, tier 1, tier 2, tier 3, tak inovace není něco, co bys mohl dělat. Jak se teda dělá inovace, jak můžu inovovat i z téhle pozice?


Jan Mašek

To je další mylná představa, že to je něco obrovského. Pro mě inovace je, že zvednu papírek ze země, když prostě jdu a vidím ho v kanceláři, že popřeji kolegovi dobrý den, když se to tam předtím nedělalo, anebo udělám nějaký workshop. Tyhle drobné věci, vedou v konečném důsledku k těm velkým. Ten průšvih nastává, když tyhle drobné věci, nejsou zafixované v nějakém frameworku a někdo přijde a řekne, hele teď budeme dělat ty velké věci. Tam není připravené to podhoubí a tam je ten obrovský rozpor. Inovace tedy nejsou jen pro hrst vyvolených, je to o přípravě té půdy a toho podhoubí. Síť Red Buttonu má výbornou inovační kapacitu, ty do ní vhodíš nějakou příležitost nebo problém a ti lidé jsou schopni se organizovat a ten problém nebo příležitost, nějakým způsobem vykrýt, a takhle by měly uvažovat i ty firmy. Další věc, která s tím souvisí, je uzavírání těch firem do sebe. Ten ekosystém je vlastně nekonečný, můžu kohokoliv přizvat a není o těch NDA, uzavírání si těch systémů pro sebe, ale naopak otevírání se. Procter&Gamble Prochtengemba a další firmy používají pojem Open Innovation. Zvedli ruku a řekli, že chtějí vyřešit tyhle a tyhle problémy a z celého světa jim přišla spousta nápadů a návrhů a na konci dne ty velice inovativní produkty, které oni chrlí byly z tohoto ranku, tzn. z těch lidí, kteří byli vně té firmy. To je něco, co mě hodně baví, otevírat se, protože když se otevíráš, tak ukazuješ zranitelnost, ukazuješ, že něco neděláš perfektně, což je obrovský průser. Když se podíváš na vzdělávání, říct, že něco neumíš, je problém a takhle jsme nakódováni i z toho vzdělávacího systému. Tzn. ta inovativnost, to smýšlení, jde vlastně opravdu hodně do hloubky, jde hodně do vnitřku každého člověka a jde proti tomu, čím jsme si procházeli, co nás učili. Spolupráce a další věci, to neznáme a neumíme. To moje poslání, ta moje cesta je tohle zvědomovat, ukazovat, pomáhat těm lidem, aby se jim tohle dařilo lépe a ne, aby dělali na konci ty obrovské inovace. Ty ambice tam nemám, ale aby tam krůček po krůčku směřovali.


Martin Hurych

To znamená, že inovace je primárně nastavení mysli?


Jan Mašek

Myslím si to tak, no. Můj učitel Ján Košturiak říká, že inovátoři jsou opraváři světa a to se mi hrozně líbí.


Martin Hurych

Tzn. nenechat status quo hnít, ale mít vlastně přirozenou chuť měnit věci.


Jan Mašek

Martine a někdy i odvahu, častokrát jdeš proti systému, jdeš proti davu, a to je hrozně energeticky náročné. Já jsem si to prošel xkrát, a proto ty lidi obdivuju a zároveň jim vlastně chci stavět jakýsi přístav, takovou zemi krále Miroslava, kam oni přijdou a chtějí se nadechnout, protože to je potřeba. Dobít si baterky někde s lidmi, kteří přemýšlí a vidí to podobně, a to je super.


Martin Hurych

V minulé epizodě tady byl Filip Dřímalka a mluvili jsme o digitálním rebelovi, ty dáváš dohromady tedy inovační rebely?


Jan Mašek

Vlastně ano. My máme program, který se jmenuje RB leader, jako rebel a lídr, a to je vlastně ono, ale není to prvoplánové rebelství, že jdu něco zničit, ale je v tom ta tvorba. To je to puzení, které já vidím, já vidím, že něco můžu dělat lépe, vidím, že mi v tom něco brání. Nelze říct, že všechno staré je špatné, důležité je, co si z toho starého můžu vzít a na čem můžu začít stavět. Od spousty lidí, kteří mají zkušenosti, si toho můžeš hrozně moc vzít, ale zároveň jsou to většinou ty žáby na tom prameni, které říkají, to už jsme zkoušeli, a to už jsme dělali, protože si pamatují, protože jsou třeba v něčem experti. Ty to potřebuješ smíchat, hezky s tím zatřást a potom je z toho ten skvělý drink.


Je inovace pro klub vyvolených?


Martin Hurych

Pojď nám teď vysvětlit ten zdánlivý kontrapunkt. Na jednu stranu říkáš, že inovace není pro vyvolené, otevírejte se, nezavírejte se a na druhou stranu slyšíme o inovačních labech, o digi labech, kde ty větší firmy vyčleňují lidi mimo standardní firmu, aby něco inovovali. To trochu zavání tím klubem vyvolených, kteří inovovat můžou, zatímco ti ostatní v korporátu sedí, musí poslouchat a plnit procesy.


Jan Mašek

Přístupů k té tvorbě je celá řada, ať už jsou to akcelerátory, inkubátory, spin-offy, či spolupráce s univerzitami. Když se bavíme o těch velkých firmách, ne všichni lidi v té firmě nutně musí být inovátoři. Používá se tzv. 70–20–10, tzn. 70 %, core byznys, kde jedeš na efektivitu, na KPIčka atd., pak nějakých 20 % na facelift těch věcí, tzn. chceš je vylepšovat a pak je 10 %, kde by ses měl dívat hodně dopředu. To je Google x a podobně, to jsou ty nekonvenční řešení, které častokrát ničí ten byznys, který ta firma původně má. Tohle nemůže dělat každý a krom toho, že to je nějaký specifický profil lidí, tak by zároveň měli dostat adekvátní podporu k tomu, aby si mohli sbírat informace, aby se mohli učit a aby se mohli dívat dopředu, aby mohli věci zkoušet a testovat. Když ta firma je osvícená a tohle ví, tak věřím tomu, že to je budoucnost a že té firmě se bude dařit. Nemusí to být přesně nutně 70–20–10, ale je potřeba si to nějak rozdělit.


Jak (se) motivovat k inovacím?


Martin Hurych

Co bys řekl lidem, kteří inovace mají rádi, inklinují k nim, ale mají imposter syndrom? Co já bych mohl dát světu, vždyť já jsem jenom Tonda támhle z nějakého regionálního městečka. Jak vlastně podporovat nebo přesvědčovat lidi, že mají nějaký inovační potenciál, že stojí za to se o to pokoušet a vlastně probouzet takovou tu proaktivitu a potlačovat to české, vždyť on to za mě někdo udělá? Já nejsem dostatečně dobrý na to, abych tady ten svět změnil k lepšímu.


Jan Mašek

Většina chytrých lidí trpí imposter syndromem. To, že se vzájemně tihle chytří lidé setkávají a diskutují, to jim pomáhá, protože jsou ve skupině, kde si jsou schopni předávat to know-how. Nejvyšší forma učení je to, když ty jsi schopen něco předat, tím se sám nejvíc vzděláváš a tam se ten imposter syndrom trochu potírá. Jedna ta věc je potkávat se s těmi lidmi kolem a druhá ta věc je a je to tvrdý fakt, slyšel jsem to i v jednom podcastu, že si to buď dost nechtěl, anebo jsi na to neměl. V momentě, kdy já opravdu chci a mám ten drive, tak mě nic nezastaví a když se nechám zastavit, tak prostě nejsem inovátor. Je to i o tom mindsetu – prorazit, zakřičet a někde si udělat místo, když tě vyhodí dveřmi, přijít oknem. To v té korporaci přece znáš, že to nejde hladce, že ti najednou všichni řeknou: „Ježiš, ty jsi jako innovation leader, tak pojď.“ Vůbec ne, pořád čůráš proti větru a je to těžké.


Martin Hurych

Tomu rozumím. Často se potkávám s tím, že ty jsi innovation leader, ale máš to jako druhou, třetí, čtvrtou práci...


Jan Mašek

Přesně tak, máš to na 2 hodiny ve středu odpoledne.


Martin Hurych

Takhle toho asi moc nezinovuješ...


Jan Mašek

No moc ne no.


Martin Hurych

Jak to tedy nadesignovali tobě, že jsi byl úspěšný innovation leader?


Jan Mašek

Já jsem byl vlastně těch 10 %, které ta firma alokovala tímhle způsobem, protože já jsem byl volný radikál a tehdejší generální ředitel David mi říká: „Hele, Honzo. Cokoliv uvidíš venku, co je zajímavé a bude se nám tady hodit, tak nám to sem přines.“ Čili já jsem chodil od královstvíčka ke královstvíčku, díval jsem se, co a jak se kde děje. Za prvé jsem začal ty lidi propojovat mezi sebou, což vytvářelo hodnotu v tom celém systému. Za druhé, když jsem viděl něco, co by nám mohlo pomoct, co by mohlo být užitečné pro lidi, tak jsem se snažil to vracet. Tím se dostávám k tomu, že to nebylo o tom, že jsem viděl, jak udělat nějaký nový kompozitní materiál, ale takhle vznikly věci jako Brain&Breakfast, tzn. inspirativní snídaně. Vlastně se to celé točilo k tomu, že jsem se snažil tu organizaci naučit se učit. Je to o tom, že čím víc lidí v té organizaci, je napojeno na nějaké nové trendy, chápou je, jsou schopni si z nich něco vzít, předat je kolegům, a tak dál, tak tím se buduje větší inovační potenciál. Tím větší je pravděpodobnost, že se to jednou stane. Ta ambice není o tom, že Honza Mašek se pod to podepíše, vůbec ne, nejlepší je, když Honza Mašek o tom nebude ani vědět, že to je jako elektřina, o které nikdo nepřemýšlí, dokud prostě je. Ti lidé musí být zaktivizováni a musí mít dostatečné know-how, kompetence, podporu, aby vlastně začali ty věci tvořit a začali se zamýšlet nad tím, co můžou dělat lépe. Když mají jazyk na vestě a jdou jenom po výsledcích, na nějakou P&L tabulku, tak je to těžké.


Martin Hurych

Teď se dostaneme plynule k Red Buttonu. Chápu to správně, že Red Button má být přístav a podpora pro právě tyhle lidi, kteří se můžou cítit osamělí nebo si dostatečně nevěří, chtěli by sdílet svoje zkušenosti a chtěli by se někde učit?


Jan Mašek

Je to určitě jedna část toho systému. Vzniklo to vlastně jednoduše tak, že pokud máš problém, tak zmáčkni červené tlačítko. To to vystihuje, protože já jsem si odžil to, že nejsem schopen mít jednu firmu, která je schopna zabezpečit všechny možné problémy, které ta firma řeší, a tak jsem si řekl, OK. Teď se tomu říká decentralizovaná autonomní organizace. Vytvoříš systém lidí, kteří mají nějaké know-how a kteří jsou nějak hodnotově nastaveni. Tzn. že jim jde primárně o to, abys posunul ten problém, toho klienta, že to není o tom prodat tam workshop, to je něco s čím se setkávám a z čeho jsem běsný. Primárně chceš posunout tu firmu, mise Red Buttonu je, že chceme zlepšovat společnost skrze firmy a podnikatelské prostředí, to není o tom, že chceme prodat tolik a tolik workshopů. Pokud ta firma bude úspěšná, budou tam úspěšní lidé, bude se jim dařit, tak my věříme, že skrz leadership a inovace, jsme schopni to plivnout do vzdělávacího systému. Ti lidé o tom začnou jinak přemýšlet, jak se vzdělávají jejich děti, a tak dále, Mají zdroje a jsou schopni se v mnoha ohledech posunout. To může být, že člověk má problém, a tak zmáčkne červené tlačítko. Může to být, že jsem součástí nějaké komunity, že to je přesně pro mě ta země toho krále Miroslava, kam si jdu odfrknout a k tomu my vytváříme různé platformy, různé komerční nebo nekomerční aktivity, tak abychom byli schopni vykrýt ty potřeby, které na tom trhu máme. Vidíme, že na tom trhu jsou freelanceři, jsou tam zaměstnanci, jsou tam majitelé firem, každý z nich vlastně reprezentuje nějaké potřeby a zároveň i know-how, něco co do té sítě můžou dát a tenhle guláš se snažíme vařit už 5 let.


Martin Hurych

Napadá mě slovy Dana Tržila, není to vlastně trochu proti proudu? Neměl by tohle to být vlastně nějaký program na státní úrovni? Kultivace podhoubí by měla být zájmem ze shora.


Jan Mašek

Měl. Kde já vidím ten průšvih, je i to nastavení toho, že to nemůže nikdo vlastni