Jak v enterprise sales udržet cenu bez slev: Jakub Hon (#224)
- před 2 dny
- Minut čtení: 21
Věta „nemáme rozpočet“ Vás už možná stála víc peněz, než si myslíte.
Ne proto, že by ta firma peníze opravdu neměla.
Ale proto, že jste mluvil s někým, kdo je nemůže realokovat.
Pokud prodáváte do větších firem, SaaS nebo komplexní služby s delším obchodním cyklem, pak víte, že enterprise sales není o jedné schůzce. Je to běh na 6–24 měsíců, 10–20 jednání, 5–15 stakeholderů… a jeden špatný odhad Vás může stát půl roku práce.
V této epizodě si o tom povídám s Jakubem Honem, co-founderem společnosti SALESDOCk, kde dlouhodobě pracují s technologickými firmami, které prodávají do enterprise prostředí. Možná si z ní odnesete víc, než jen odpověď na otázku, jak udržet cenu bez slev.
Rozebrali jsme například:
🔸 Proč „nemáme rozpočet“ většinou znamená, že mluvíte příliš nízko
🔸 Jak poznat skutečného Championa a kdy je čas přeskočit jinam
🔸 Co je opravdu Economic Buyer (a proč to často není ten, kdo „má budget“)
🔸 Jak si zamknout decision criteria dřív, než Vás někdo pošle do tendru na tři konkurenty
🔸 Proč je MEDDPICC víc než buzzword a jak Vám může zachránit win rate
🔸 Kdy deal raději zaříznout a nepálit další měsíce nákladů
Pokud jste majitel nebo ředitel firmy, která prodává SaaS nebo high-ticket řešení, možná už tušíte, že cena není hlavní problém. Problém je kontrola procesu. A přesně o tom tahle epizoda je.
Jak v enterprise sales udržet cenu bez slev
Jestli vás zajímá, jak je to doopravdy s přidanou hodnotou, o které tady tak často mluvím, jak se okolo ní točí obchod v mezinárodním měřítku, pokud jde o Enterprise a SaaS, tak dnes jste tady správně.
Jak jsem před znělkou naznačil, dnes to bude další obchodní díl, vzal jsem si sem kolegu, konkurenta, člověka, který se také dlouhá léta věnoval edukaci technického a technologického trhu ohledně obchodu. Mým hostem je dnes Jakub Hon.
Jakub Hon
Zdravím vás a děkuji mockrát za pozvání.
Martin Hurych
Jakub je co-founder společnosti SALESDOCk, kterou spousta z vás určitě zná. Já bych s Jakubem dnes rád probral, jak je to tedy s tou hodnotou, jestli nějaká je a jak vůbec vnímá ten aktuální SaaS Enterprise obchod.
Jakub Hon
Já bych tady do toho ještě vběhnul, já bych nás nenazval konkurenty, spíše naopak těmi, co rozvíjejí společně ten trh a evangelizují tady trošku sales.
Proč jsme národ techniků, co neumí prodávat?
Martin Hurych
Já mám na to silný názor, potřebujeme evangelizovat trh?
Jakub Hon
Naprosto. Asi je něco na tom, že jsme národ techniků a neumíme moc prodávat. Na druhou stranu musím říct, že když se dívám i na jiné trhy, kde máme zákazníky, tak to není tak, že by ten obchod tam měli lépe systematicky nastavený. Ty systémové věci jsou tam pořád stejně špatně, akorát ti obchodníci jsou upovídanější a méně se bojí. To je to, co nám chybí, to umění přijít do té místnosti a chtít se prodat. Když pak ale dojde na ty samotné diskuse, jak postupují v rámci obchodního procesu, tak dělají vlastně naprosto stejné chyby jako my.
Je v korporátním prodeji důležitější cena nebo hodnota?
Martin Hurych
Když jsem se na Vás připravoval, tak jsem si prošel Vaše stránky a velmi mě tam zaujalo, že stavíte týmy, které skutečně dodávají a skutečně obchodují, a celým tím webem se táhne value-based selling. Celý LinkedIn je ale o tom, že dnes už žádná hodnota neplatí, že je všechno jen o ceně. Jak to tedy máte Vy? Vy navíc děláte SaaS do Enterprise, což jsou dvě slova, která na první dobrou moc nejdou dohromady, protože první, co mě napadne, když se řekne SaaS, je kreditní karta a 20 euro. Jak se prodává SaaS do velkých firem přes hodnotu?
Jakub Hon
Je to celkem proces. Já to vezmu úplně od začátku, co je pro vás naprosto stěžejní ve velké firmě si vždy udělat a je jedno, jestli prodáváte SaaS nebo cokoliv jiného. U SaaSu ty firmy utrácejí stovky tisíc, miliony dolarů za subskripci za určité nástroje a ten proces je výrazně složitější, než když se prodává na první, na druhé schůzce, protože ten deal process je 6 měsíců až 2 roky. Během toho tam uskutečníte nějakých 10, 15, 20 schůzek, kdy jednáte s tou firmou a z každé té schůzky musíte pokračovat dál, abyste nebyl diskvalifikovaný.
Samozřejmě všechno začíná u té potřeby, proč má ta firma něco měnit, proč teď a proč s vámi. To jsou takové ty základní otázky, na které většinou obchodníci nemají odpověď. Je tam nějaký use case, ale často selžou na otázce, proč to nevyřešili loni a proč to nevyřeší příští rok, proč zrovna teď to mají řešit a jaká je ta naše přidaná hodnota, proč by to měli dělat s námi.
Jak zjistit svoji skutečnou hodnotu pro zákazníky?
Martin Hurych
Jak tohle prakticky zjišťujete Vy? Když to učíte ty své klienty a děláte ten proces pro ně, jak hledáte jejich reálnou hodnotu pro ty jejich klienty?
Jakub Hon
Celé to začíná správným positioningem a messagingem. My s těmi zákazníky pracujeme nad tím, že jste na nějakém trhu a na tom trhu máte i konkurenci, co je ta vaše differentiated value proposition, jaký má dopad na zákazníka, jak to dokážete vyčíslit a kdo je ten zákazník. Vy se totiž chcete posunout z té hry, že všichni prodáváme na stejné hodnotě, do toho, že si toho zákazníka trošku navedu na to, co dělám já speciálně. V průběhu sales procesu já pracuji nad tím, aby on si uvědomil, že ta moje speciálnost je pro něj důležitá a když je pro něj důležitá, tak se ji snažím ovlivnit, ať jde do rozhodovacích kritérií toho nákupu, který pak říká, že to je o ceně. Někdo ale definuje ta kritéria ještě před tou cenou. Když ta kritéria jste schopní pomoci tomu zákazníkovi definovat správně, tak to jde ve váš prospěch.
Martin Hurych
My děláme v trochu jiných segmentech, já když se svým klientem mluvím o tom, v čem je jiný než ti ostatní, tak z toho padá buď hrobové ticho nebo hrozné floskule. Jak Vy pomůžete těm klientům vydestilovat, co je opravdu ta hodnota? Podle mě totiž ta hodnota, kterou si myslí, že oni poskytují, často není ta hodnota, kterou vidí ta druhá strana.
Jakub Hon
Častokrát to tak je, souhlasím. Častokrát vznikne zákazníkovi úkol, ať si zavolá s 20 zákazníky a zeptá se jich na 5 otázek, aby zjistil, proč si je vlastně koupili. Někdy to umí odpovědět, častokrát ne. Musíte se zaměřit na typ těch zákazníků, co jsou ti zákazníci, které chcete. Abyste mohl fungovat na tom trhu, tak potřebujete mít určité specifikace, takže když chcete dělat sales consulting, tak trošku obchodu musíte rozumět. To se předpokládá a to mají všichni, co na tom trhu fungují, abyste se mohli kvalifikovat. Pak se potřebujete dostat do toho, co jsou ty věci, které umíte jen vy speciálně, jsou specifické pro vás a co přinášejí.
Máte asi základní představu o tom, kdo je váš ideální zákazník, a co znamená ideální zákazník, to je u každého jiné. Buď to mohou být menší zákazníci s vyšší frekvencí, nebo větší zákazníci s větší hodnotou dealu, ale s nižší frekvencí. Blbé je, když máte ideálního zákazníka, kterému prodáte za 10 000 za rok a jsou jen 3 na trhu. Když řeknu, že můj nejlepší zákazník je telco, ale tu službu, co já nabízím telcu, je za 100 000 ročně, tak se neuživím.
Jakmile si vylistujete ty zákazníky, tak je to přesně o tom, co jste jim poskytli, proč si vás ten zákazník koupil a jakou hodnotu jste mu přinesli. Tam se vám začne krystalizovat, že se to sbíhá kolem dvou, tří věcí, které jsou pro vás typické a co je tam unikátní. Uděláte si k tomu i mapping konkurence, jestli jste se tam s někým potkali, kdo je ta konkurence na tom vašem trhu a jakým způsobem ta konkurence staví tu svoji value proposition. Pokud dobře prodáváte, tak se vždy doptáváte toho zákazníka, co u vás vidí lepšího nebo co vidí u konkurence. Vykrystalizují se vám 2, 3 základní rozdílové věci, proč ten zákazník s vámi do toho šel a proč nešel s někým jiným.
Proč je MEDDPICC zlatým standardem obchodu?
Martin Hurych
Mám hodnotu, kterou jsem poskytl svým stávajícím nebo bývalým zákazníkům, mám vydestilovaného nějakého avatara, ideálně až na úroveň osob v té firmě a ne na úroveň firmy, jdu na první schůzku. Co děláte Vy, když obchodujete za Vaše klienty, abyste se tam udrželi a udělali předpolí pro těch dalších 5, 6, 7 schůzek, které musíte udělat s těmi jednotlivými stakeholdery?
Jakub Hon
Naprosto stěžejní pro Enterprise sales je vždy mít dobře vydefinovaný obchodní proces, bez toho se ztratíte. To, s čím pracujeme s našimi klienty, je používat kvalifikační framework MEDDPICC nad tou oportunitou. Dost profanovaný je BANT, ten otevírá tu oportunitu, a pak je MEDDPICC, který mi drží kvalitu a v průběhu té oportunity si říkám, jak postupně ta písmenka plním. Pokud bych to měl zrekapitulovat, M jsou Metrics, což jsou ty parametry, na základě kterých klient vyhodnocuje, že je projekt úspěšný. E je Economic buyer, D je Decision process a Decision criteria, P je Paper process, I je Identify pain a C je Champion a Competition.
Ten CRO, který to začal zavádět, byl John McMahon ve firmě PTC, která se později stala nejrychleji rostoucí SaaS v historii. Myslím, že to měli z milionu recurring revenue dolarů na miliardu recurring revenue dolarů během nějakých 9 let. Na to byla natočená i série podcastu, The 33 CxOs, kdy ti lidé, co byli pod McMahonem, se rozutekli v rámci San Francisca do jiných startupů, technologických firem, vznikli z nich různí CROs, heads of sales a ten úspěch byl obrovský. Bylo to natočeno o 33 z nich, kteří pracovali ve firmách, kdy 20 z nich bylo unicorn, 10 z nich bylo decacorn a celkově měli ve správě 4 % globálního revenue v SaaSu. Byl to tedy obrovsky úspěšný framework a způsob řízení lidí a stal se z toho golden standard pro technologické firmy.
Jak zajistit, aby cena nebyla důležitý faktor?
Martin Hurych
Začínáme otevírat tu firmu, jsme na první schůzce, máme MEDDPICC, začínáme si odškrtávat písmenka. Co dál?
Jakub Hon
Celý Enterprise sales je o tom, že potřebuji najít pain, potřebuji najít, kdo tu bolest vlastní, což je většinou nějaký můj Champion a ten musí být dostatečně vysoko v té firmě, aby mě propojil na Economic buyera. Ten má zase ty zdroje a dokáže realokovat rozpočty, takže může zabít nějaký projekt a vzít více peněz na jiný projekt, který má větší návratnost. To jsme zase zpátky u toho, že cena není ten důležitý parametr. Pokud vy dokážete přinést 10x tolik peněz, než ten klient investuje a dokážete to prodat v rámci té firmy, tak vás pak nikdo nerozbíjí na tom, že jste o 200 000 dolarů ročně dražší než konkurence, protože máte pořád větší impact. Dostanete se i mimo ty diskuse, že na to nemají rozpočet. To neexistuje, vždy je rozpočet, akorát se bavíte strašně nízko, vy se bavíte s někým, kdo dostal ten rozpočet a nebavíte se s někým, kdo ten rozpočet dává.
Martin Hurych
Vysvětlete mi, proč je proti tomu taková rezistence nebo proč to nikdo nechce chápat, že takhle firmy fungují. Já když potom mluvím se svými klienty, jak to funguje v jejich firmě, tak oni popisují, že kdyby přišel někdo za nimi, tak v jejich firmě to bude fungovat úplně stejně. Proč potom nevěříme, že tam někde venku jsou jiné firmy, které se chovají úplně stejně? Proč stahujeme kalhoty tak brzy?
Jakub Hon
Jednak to může být naše česká mentalita, kdy my nejsme tak bojovní, když dojde na obchod. Druhá věc je, že se bavíme strašně nízko, bojíme se jít nahoru a celou dobu jsme v těch diskusích, kdy nám někdo říká, že musíme stáhnout tu cenu, protože na to nemají peníze. Máme strach, že tam je nějaký bájný CEO nebo founder té firmy, co je hodně úspěšný, bude mít hodně peněz a bude hodně ostrý, takže za ním raději ani nejdeme a bavíme se s tím, co nám říká, co chceme slyšet. Tvrdí, že na něj má vliv, že se baví jenom spolu a že je to za měsíc podepsané, což se potom nestane.
Velký red flag je, kdy vy se takhle s někým bavíte a on vás nechce pustit na toho Economic buyera nad ním. V ten moment rozhodně nesedíte na Championovi a nemáte toho Championa vybudovaného ve firmě, což je pro vás naprosto stěžejní. Většina těch diskusí ve firmě, kde prodáváte, probíhá, když vy nejste v místnosti a vy potřebujete mít někoho, kdo je ten váš advokát a ideálně vícero lidí. Čím komplexnější deal, tím více Championů vy si musíte systematicky vybudovat, kteří vám budou říkat, co se děje v té firmě a zároveň vám budou prokopávat tu cestu a podporovat vás, když vy v té místnosti nejste.
Máte nechat svého Championa odvést všechnu práci za vás?
Martin Hurych
Mám tohoto Championa vybavovat materiály, aby mě prodával dál, nebo mu mám pomáhat a chtít být vystavený těm dalším decision makerům a tu práci, protože to je můj kšeft, odvést já sám?
Jakub Hon
Rozhodně vy sám. Spousta lidí, co bude teď poslouchat, si řekne, že když někde dělala nějaký deal, tak tam narazila na toho Championa, který to celé odtáhl za ni. Ano, ale to je 1 z 10, to opravdu chytnete někoho, kdo si to umí proběhnout a vy o tom procesu pak vlastně vůbec ni nevíte. Někdy máme to štěstí, ale je to štěstí a na tom se špatně staví. Obchodník je vždy zodpovědný za to, že má kontrolu nad obchodním procesem a pokud za vás tam někdo běhá, tak tu kontrolu nemáte.
Kdy přestat pálit statisíce v bitvě, kterou nejde vyhrát?
Martin Hurych
Já v té své bublině říkám, že těch stakeholderů bývávalo někde mezi 5 až 9, dnes v těch velkých firmách je jich klidně kolem 15, v mezinárodních klidně i více. Stakeholderem já osobně myslím nejen lidi, kteří ve finále řeknou ano, ale i lidi, kteří jim to mohou začít rozmlouvat. Ten proces je hrozně časově náročný, tím pádem i nákladově drahý. Kdy je čas do toho říznout a říct, že tu oportunitu zavírám, protože jsem tam už provařil hodně peněz a nikam to nevede?
Jakub Hon
To je těžká otázka. Je tam spousta faktorů, takže já bych se vrátil k té první schůzce. Mám odpovědi na to, proč chtějí něco dělat a proč to chtějí dělat teď a proč to chtějí dělat s námi, takže to je první věc, jestli já tahám za ten provaz a mám šanci to ohnout ve svůj prospěch. Spousta firem na tom selže, protože vidí, že je tady velký byznys, naalokují na to spoustu zdrojů, ale pak zjistí, že to byla předem prohraná bitva. Může to být prohrané tím, že reálně se v té firmě vůbec nic neděje, že to je takové zbožné přání toho, s kým se bavíte, a aby vypadal dobře, že má ten velký projekt, tak se s vámi o tom bude bavit. Kdybyste šli ale o tři úrovně výš nad něj, tak zjistíte, že to vůbec nemá prioritu.
Druhá věc je, jestli opravdu mám potenciál to vyhrát, nebo jdu do bitvy, na kterou já nemám kompetence. Je to typ zákazníka, co já neumím obsluhovat, nebo požaduje to, co já nejsem schopný doručit? To je také strašně těžké si říct. Pokud ale zjistím, že v té firmě to mám, tak skoro vždy má smysl do toho jít, pokud jste schopní se dostat na ty správné osoby. Pak je to ale zase o tom bušit neustále na ty dveře nebo říct někomu, kdo tam má konexe, ať vás tam propojí. Děje-li se něco reálně v té firmě a to, co jste schopní obsloužit ještě lépe než konkurence, tak se rozhodně máte snažit se tam dostat.
Otázky, které ve firmě ověří skutečný potenciál
Martin Hurych
Máte nějakých 3, 5 oblíbených otázek, kterými na té první schůzce testujete, jaký je ten potenciál dostat se dovnitř?
Jakub Hon
Já se vždy snažím zjistit, proč se to děje, čeho chtějí dosáhnout a namapovat si, jestli mě mohou zabít tím, že to odloží o rok nebo se rozhodnou si nekoupit nic, protože to pro ně není tak důležité. Ptám se tedy toho zákazníka, proč je to důležité a co by se stalo, kdyby se to posunulo o rok. Je potřeba se dostat do hloubky. Pokud chtějí vyměnit CRM, proč, protože mají špatný reporting, proč je to trápí, protože nevidí dobře konverze, proč je to trápí, protože pak zjistili, že měli 4 obchodníky, co neperformovali a drželi je zbytečně dlouho. Tím ztratili oportunity, ztratili valuaci a nemají revenue. Je tedy potřeba se ptát proč. Obchodníci mají často tendenci se ptát strašně dokola, zjišťují všechno o té firmě, ale povrchně a jdou kolem dokola.
Druhá věc je spíše o sales leaderech než o sales obchodnících. Když vede sales leader dobře pipeline review s tím obchodníkem, tak ten obchodník udělá chybu na té schůzce a ten sales leader na tom pipeline review má povinnost tu chybu odhalit a s tím obchodníkem si to odkomunikovat. Je potřeba tomu obchodníkovi říct, že mu tam něco chybí, takže je potřeba zavolat do té firmy a doptat se. Já znám jednotky leaderů, co jsou schopní takhle kvalitně vést to pipeline review, zbytek se bohužel baví o kafi a jiných nesmyslech. ale zbytky, zbytky vlastně, jo, tak mi řekni, co jsi tam dělal a kdy jdete zase na kafe a je to prostě jenom půl hodiny kecání o blbostech.
Je také strašně těžké si uvědomit, že nejsem dostatečně vysoko a ten člověk mi nedává ty odpovědi, co já chci slyšet. Ta odpověď, co já chci slyšet, je, co jsou ty top 3 priority v té firmě a jak se to rozpadá do různých oddělení napříč tou firmou. Je úplně v pohodě, že vám to ten člověk neodpoví, protože to neví, on nemá ten způsob přemýšlení. On dostal úkol, dostal na to rozpočet a v tom on přemýšlí, v takovém boxíku. Nikdy vám nevysvětlí ten impact na celou tu firmu, že když ta firma neměla tak dobré obchodní výsledky, tak třeba nebude tak schopná dobře získat další investiční kapitál. To je důležité, ať si ten obchodník uvědomí, že se potřebuje dostat dál, aby doplnil tu skládačku.
Jak neudělat z nadějného kontaktu svého největšího nepřítele?
Martin Hurych
Tohle je boží, protože buď ten člověk je trénovaný nákupčí a byť by to věděl, tak vám to nechce říct, protože vás tlačí do kouta, nebo je to opravdu člověk, který v té hierarchii je mnohem níž a opravdu to neví. Předpokládejme, že to je jeden z těchto případů. Na té schůzce vidím, že ten člověk mi nepomůže, že musím jinam. Jak to udělat elegantně a jít přes něj, ale nedat mu pocit, že ho obcházím a že tam je úplně k ničemu? V ten moment se totiž z Championa stává anti-Champion.
Jakub Hon
Ten člověk není k ničemu, ale není to kůň, na kterém byste měl jet, protože to není váš Champion. Já tomu Championovi řeším nějakou potřebu, takže on má z toho benefit, když mu ji vyřeším. Tím nemyslím, že mu dávám úplatky, aby to někdo nemisinterpretoval, ale udělám ho úspěšným. Má dosah na Economic buyera, takže má dosah na toho, kdo rozděluje ten rozpočet, a bude vás prodávat v rámci té firmy. To je všeobecná definice Championa. Pokud já mám tohoto Championa, tak mi nikdy není k ničemu, ale musím s ním pracovat, vím, co si ještě potřebuji dopracovat. Já musím mít Championy, musím mít Economic buyery v rámci toho procesu. Když mám jen Economic buyery, nemám Championy, je to špatně, když mám jen Championy, nemám Economic buyery, je to také špatně.
Jeden z testů, jak poznat Championa, je poprosit ho, aby mi zařídil meeting s Economic buyerem. Buď to uděláte tak, že mu cíleně kladete otázky, kdy víte, že on vám na ně neodpoví a řekne, že to ví jeho šéf, a pokud se těch otázek nahromadí více, tak mu řeknete, jestli by vás s ním propojil. Já to často dělám tak, že se mu snažím vysvětlit, že oni s námi chtějí dělat, protože to, co děláme, bude s nimi pracovat nejlépe a zároveň splníme přesně to, co chtějí. Součást toho našeho procesu je ale setkání se s Economic buyerem, kterému je to potřeba vysvětlit, protože často nás tam zařízne, často to může odkládat jen kvůli tomu, že jsme se s ním nepobavili. Je tedy zapotřebí se s ním potkat, což skoro vždy funguje.
Druhý způsob, jak se dostat na Economic buyera, je jít přes nějakou potřebu toho zákazníka. Jsme v SaaSu, takže oni třeba chtějí prodloužit ten trial o 14 dní. Já ho rád prodloužím, ale na oplátku chci schůzku s Economic buyerem. Pokud mi ji nedají, tak já nevidím důvod, proč to mám prodlužovat, protože tím pádem oni nekupují. My se nemůžeme potkat po 35., dávat další demo a bavit se s dalšími lidmi, kteří jsou strašně nízko v organizaci. Šéf mi to zaříznul a řekl, že můžeme pokračovat dál, jen pokud uděláme schůzku, můj šéf, tvůj šéf. Pokud vás nepustí na Economic buyera, že se bojí nebo že si myslí, že to zvládnou i bez něj, tak to nejsou Championi. To jedete na špatném koni a je potřeba přeskočit na někoho jiného.
Martin Hurych
Přesně proto se může z domnělého Championa stát velmi aktivní anti-Champion, protože ego, protože hromada věcí. Já jsem u člověka, přes kterého to dál nejde, a spousta klientů má vždy připomínku, že ho nemohou zradit, že je to juniorní nákupčí, který to jen odadministruje, ale s ničím jim nepomůže. Jak od něj s grácií přeskočit na toho reálného Championa?
Jakub Hon
Ono vás zas tolik netrápí, pokud ten člověk nemá dosah na Economic buyera, že si s ním trošku pokazíte vztah, protože vy si ho kazíte právě kvůli tomu, že jeho hlas v té firmě moc neznamená. Reálně to nemá zas takový dopad, jak si všichni myslíme a u těch obchodníků je to častokrát o tom, že se to bojíme udělat poprvé, podruhé, ale potřetí už nám to je jedno. Tam zase funguje ta role toho sales leadera, který řekne, že je to prostě potřeba udělat, jinak tu oportunitu zařízne nebo ji předá někomu jinému. Přirozeně je nám to nepříjemné, protože máme pocit, že jako obchodník musím být s každým kamarád. Já bych se toho tedy vůbec nebál a navíc se dá pracovat i s tím člověkem, kterého tam aktuálně máme, on nás může přepojit na někoho ve své linii, kdo bude silnější Champion.
Jak ohnout pravidla výběrového řízení ve svůj prospěch?
Martin Hurych
Tohle je pro mě někde na pomezí salesu a business developmentu v momentě, kdy vlastně přehazuji budgety. Budu úspěšný obchodník, dostanu se na Economic buyera, vysvětlím mu můj business case, ukážu mu čísla, oni si sednou na zadek a řeknou, že to berou, ale musí poptat ještě 3 konkurenty. Co s tím?
Jakub Hon
Vaším úkolem je v rámci toho Enterprise salesu ovlivnit decision criteria, co má ta firma. Nemyslím to tak, že to může dělat jen firma, co má 25 let až 30 let historie a 6 vývojářů na této technologii a 7 na této technologii, protože to je potom ušité čistě na vás. To, co my máme jako specializaci v SALESDOCku, jsou technologické firmy. Ten, kdo za nás konzultuje, byl vždy v technologické firmě a byl úspěšný sales leader a výše. Nesoustředíme se moc na nic jiného, protože říkáme, že náš playbook je nejlepší tady a to je ta disciplína, na kterou se soustředíme. Když jdu za zákazníkem, zjišťuji potřeby, tak vím, že tam je ten differentiator, že mu nepošlu někoho, kdo neví, co to je PLG, product-led growth, kdo to nikdy neviděl. PLG znamená, že lidé si koupí něco jako Slack, stáhnou to nejdříve zdarma a pak to rozšíří do týmu a najednou platí 1 000 dolarů měsíčně, 2 000, když chtějí větší subscription, protože najednou jsou velká firma a potřebují větší security. Já tady mám člověka, který reálně vytáhl firmu z 3 milionů dolarů na 40 milionů dolarů, byl u toho a prošel si tou fází, kde je ten zákazník a dovede je tam, kde chtějí být.
Já jdu za tím zákazníkem a bavím se s ním, co je tam zapotřebí dělat a pak mám sérii otázek, které jsou na mé differentiators, aby si ten zákazník uvědomil, že to potřebuje vyřešit. Já se najednou začnu bavit o tom, co by se stalo, kdyby jim nějaká konzultační firma dala člověka, který nerozumí PLG, jak je pro ně důležité, že někdo, kdo jim v tom bude radit, už si tím procesem prošel. Teď na to máme 20minutovou diskusi, kde se bavíme o těch differentiators otázkách a on mi na to odpovídá, jak je to pro něj důležité. Kdybych já šel do výrobní firmy a ptal se na tyto otázky, tak by jim nějaké PLG bylo jedno, proto my tam nechodíme, my nemáme ten differentiator pro výrobní firmu. My jsme naopak pro ně strašně drahá konzultační firma, která používá spoustu anglikanismů a vypadá to, že to je celé přeengineerované, oni potřebují někoho jiného, než jsme my. Na konci té schůzky se bavíme o tom, co je pro ně důležité v rozhodování o tom, koho si zvolí jako svoji konzultační firmu. Oni mi vyjmenují přesně ty differentiators, o kterých já jsem mluvil. Musí mít zkušenosti, ten tým tam musí být postavený, musí mít zkušenosti s product-led growth, musí mít zkušenosti s tím, že je to nějaký bývalý head of sales. Já jsem mu to neřekl, já jsem se ho na to ptal.
Pak vezmu ty informace z té diskuse, udělám summary e-mail, kde napíšu, co chceme řešit, čeho chtějí dosáhnout, máme nějakou timeline a ověřím si ta kritéria výběru. Tím e-mailem ještě zformalizuji a locknu ta kritéria, která jsem s nimi vydefinoval, a nechám si to mailem potvrdit. Kdyby tam přišla konkurence a zeptala se, jaká mají ta decision criteria, tak on vytáhne e-mail, kde jsou ty naše differentiators. V málo případech se stane, že ta konkurence je tak dobrá, že dokáže toho člověka navést tou svojí cestou a málokdy je tak dobrá, že vezme ta decision criteria a pozná, že tady byl SALESDOCk.
To je tedy odpověď na otázku, když mají poptat 3 konkurenty. Pokud já jsem tu svoji práci udělal dobře, že jsem si tam vytvořil Championy, ovlivnil jsem tam Economic buyery, ovlivnil jsem decision criteria, která tam jsou, tak jsem celkem safe. Pak to jde na ten nákup a když vy jste ta druhá strana, že k vám něco přijde a baví se s vámi jen nákup, tak z toho důvodu je to prohraný deal pro vás. V Česku je takové to, že oni spolu hrají golf a on mu tam něco uplácí, ale to není o tom. Samozřejmě se to děje, když prodáváte do nemocnic a jdete trošku do government segmentu nebo i v těch větších firmách, ale na konci dne je to o tom, že někdo tam udělal tu práci správně.
Rekapitulace toho nejdůležitějšího
Martin Hurych
Pro mě je zajímavé, že jsme úplně jiné generace, já jsem trochu sázel na ty mladé, ale evidentně se to moc nemění. Na co jsme zapomněli? Teď jsme se dostali někam k vydevelopování skutečných potřeb a jsme před nabídkou, ale dál už dnes nepůjdeme. Zapomněli jsme na něco významného v rámci toho procesu, který jsme tu dnes probírali?
Jakub Hon
Za mě asi ne. To, co je stěžejní pro to, ať ten byznys uděláte, je, že musíte vědět, proč se to v té firmě dělá a budu opakovat to stejné, proč já bych to mohl vyhrát a proč se to děje teď. Musím si pohlídat, že tam mám Championy a pak ještě častá chyba je Economic buyer. Oni totiž říkají, on má budget, on je Economic buyer. Není. Na konci dne Economic buyer je ten, kdo to podepisuje a za kým on jde pro to finální yes. Častokrát jsem se bavil s několika heads of sales, kteří říkali, že mají budget, od CEO dostali 20 000 a oni jsou ti, co to mohou alokovat.
Stejně se to ale zasekne na tom, že ten CEO to má podepsat a řekne, proč ten člověk utrácí 21 000, nebo proč vůbec utrácí, protože sice dostal budget, ale měl utratit jen 2 000. Musíte se tedy vždy pobavit i s tím CEO, kdo reálně podepisuje ten dokument a kdo má právo veta. To je tedy za mě to důležité, pracovat s potřebou, umět si ho navést na ty svoje differentiators, které si musíte vydefinovat, zároveň vědět, co jsou ty metriky, což je součást MEDDPICCu, jak oni budou vyhodnocovat, že to je úspěšné. Na to byste dost pravděpodobně měli mít i nějaký podporující materiál, kdy historicky řeknete, že když jste byli u toho zákazníka, tak jste mu to zlepšili o 30 % a povedlo se vám to 4x. Potom je ten business case mnohem validnější.
Proč v Holandsku nikoho nezajímá, s kým hrajete golf?
Martin Hurych
Poslední otázka, my jsme se tady několikrát bavili o Češích a o schopnosti nebo neschopnosti obchodovat. Vy dnes děláte i do ciziny, Váš CEO aktuálně sedí v Holandsku. Jak vidíte ty hlavní rozdíly? Pokud já sedím třeba v Čechách a spousta mladých kluků má samozřejmě přirozené tendence dnes všechno dělat v angličtině a expandovat na mezinárodní trh, jak to funguje venku?
Jakub Hon
Já si myslím, že to záleží podle státu. Holandsko se chová jinak než Německo a Německo se chová jinak než Francie a Amerika. My jsme si cíleně vybírali Holandsko, protože je to dost otevřená země. Jim je jedno, jestli jste bílí, černí, z východu, ze západu, jakou máte sexuální orientaci, binární, nebinární, oni chtějí dělat byznys, nejsou tam tak velké předsudky. Zároveň je to dostatečně velká ekonomika a obchodní mašina, zejména v tom našem industry. Holanďani se baví napřímo a o to více jsou citlivější na kvalitu toho procesu.
Když se řekne, pošlu ti to večer, tak se to pošle večer a nepošle se to zítra ráno. To je už potom taková částečná diskvalifikace, protože pokud ty nejsi dostatečně profesionální na to, abych s tebou dělal byznys v momentě, kdy mi prodáváš, tak jaké to bude potom, co mi prodáš a sbalíš prachy. My na tom trhu jsme noví, ale méně tam funguje to, že kamarád dá byznys kamarádovi. Více se tlačí do té hodnoty, což vám zase otevírá ty dveře ve smyslu, že když jste noví na tom trhu, tak tam není nějaká úzká skupina, co si přerozděluje byznys, máte možnost do toho trhu vstoupit.
Rychlý rozstřel na závěr
Martin Hurych
Děkuji moc, jsem rád, že jsme se na spoustě věcí shodli a že to vidí i jiná generace úplně stejně. Já bych na závěr měl takové 3 krátké otázky, odpověď jedním slovem nebo krátkou větou. Co by z hlediska akvizice v Enterprise prostředí mělo viset v každé kuchyňce SaaSové firmy?
Jakub Hon
Top tier accounty, na které se soustředím.
Martin Hurych
Co byste už nikdy neudělal, i kdyby to byla zkratka k cíli?
Jakub Hon
Mě všeobecně zkratky vždy doběhly, když jsem běhal kolem fotbalového hřiště tím, že jsem začal ořezávat ty rohy, tak mě to vždy doběhlo.
Martin Hurych
Jste tedy vycvičený nebrat zkratky. Poslední otázka, co by měl ze sebe vypálit každý obchodník, když se ho zeptají na slevu?
Jakub Hon
Slevy se nedávají.
Martin Hurych
Tady byla konkurence a slevu dali.
Jakub Hon
Je potřeba umět pracovat s tou námitkou, slevy se nedávají. My jsme jednu dobu pracovali s Tableau, což je nástroj na BI, a v té době to byla firma, co měla 400 zaměstnanců a my jsme jim tady pomáhali dostávat se na český a slovenský trh. Ten způsob, jakým Tableau prodávalo, byl nádherný, to bylo ukázkové, ti obchodníci byli vydrilovaní a nikdy nedali slevu. Největší slevu, co dali na té licenci, bylo 12 % a to bylo pro firmu, která měla Tableau za 3 miliony dolarů, jedna z největších tady v České republice. Jde to tedy i bez toho.
Martin Hurych
Já si myslím, že dokonce člověk z Tableau napsal nějakou knížku o salesu. Je to tak?
Jakub Hon
To bylo ze Salesforce. Já znám toho člověka, co školil Tableau, on nás také hodně ovlivnil z pohledu know-how a byl to Skip Miller s knížkou Proactive selling, Selling Above and Below the Line. To je strašně šikovná knížka a na celé té metodologii bylo postavené Tableau.
Martin Hurych
Selling Above and Below the Line je taková za mě osobně bible obchodování v Enterprise prostředí. Jakube, děkuji moc, držím palce nejen tady, nejen v Holandsku a nejen v SALESDOCku, držím palce všem firmám, které máte, na které se dnes nedostalo, a díky moc za to, že jste tady byl.
Jakub Hon
Taky, děkuji mockrát za pozvání, Martine.
Martin Hurych
Vidíte to, zase trochu jiný úhel na to, co tady probíráme relativně často, jak dělat aktivní obchod a nestat se loutkou v rukách nákupčích. To si zase na LinkedInu vyslechnu hromadu věcí, ale já už jsem na to zvyklý. Pokud jsme vás s Jakubem jakkoliv zaujali, něco jste si odsud odnesli, tak jsme naši práci udělali dobře. V takový moment mám jako tradičně pár přání, likujte, odebírejte, sdílejte s kamarády, kamarádkami, třeba se jim tato epizoda bude hodit. Na úplný závěr zopakuji jen to, že bych vás rád viděl na své malé konferenci nebo meetupu, jmenuje se to Business Accelerator Summit, 16. dubna v Praze Na Příkopě, velmi rád vás tam uvidím. Celé to bude o tom, na co se v obchodě máme chystat v dalších letech. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen v Enterprise salesu, díky.
(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)
