Jak postavit zahraniční obchodní tým, který opravdu prodává: Martin Hurych (#214)

Možná to taky znáte. V hlavě vám běží nápad na zahraniční expanzi… ale zároveň cítíte ten nepříjemný tlak: „A co když to postavím špatně? Co když utopíme peníze a půl roku práce?“

Upřímně? Přesně na tom se láme chleba expanze většiny českých technických firem.

Ne na produktu. Ne na ceně. Ale na tom, jak postaví svůj zahraniční obchodní tým.

A přesně o tom je dnešní díl. Rozhodl jsem se otevřít všechno, co roky řeším s firmami, které expandují do Evropy. Bez iluzí. Bez teorie. Čistá praxe.

Protože narovinu: většina firem začíná expanzi úplně opačně, než by měla. Jdou po mapách místo po zákaznících. Najmou obchodníka, kterému dávají dvacet rolí najednou. A doufají, že to „nějak dopadne“.

Jenže expanze není o naději. Je o rozhodnutí, kudy do toho trhu vstoupíte.

V dnešní epizodě vám ukážu třeba:

 🔸 Proč region ≠ správný začátek (a kdy se mu nevyhnete)

 🔸 Kdy jsou vertikály jediná rozumná cesta, pokud prodáváte něco drahého a komplexního

 🔸 Jak poznat, že je čas na partnerský kanál — a kdy vás naopak zbrzdí

 🔸 Jak najít zákaznické clustery, které rozhodnou o tom, jestli budete škálovat, nebo hořet

 🔸 Jak si navrhnout první pilot, který vám ušetří miliony a měsíce slepých pokusů

 🔸 A co udělat jako první, ještě než naberete jediného zahraničního obchodníka

Pokud jste majitel nebo ředitel firmy, která chce vyrůst za hranice Česka, tohle je epizoda, kterou byste neměl přeskočit. Je to jeden z těch dílů, u kterých si možná poprvé řeknete: „Aha, tak takhle jsem o expanzi nikdy nepřemýšlel.“

---

Jak postavit zahraniční obchodní tým, který opravdu prodává

Pokud se vám hlavou honí plány na zahraniční expanzi nebo na restrukturalizaci vašeho zahraničního obchodního týmu, abyste zvedli jeho efektivitu, tak dnes jste tady správně.

Jak jsem naznačil, dnešní díl bude expanzivní, budeme se bavit o tom, jak navrhnout strukturu a jak přemýšlet nad tím, jak postavit tým pro vaši zahraniční expanzi. Chtěl bych vám tady dnes naznačit, podle čeho a jak se rozhodovat, jestli máte zvolit regionální tým do vertikál nebo jestli máte uvažovat podle vašich prodejních kanálů. Chtěl bych, aby to byl hodně praktický díl, takže se budu snažit vyvarovat teorie a budu se snažit mluvit čistě o svých vlastních postupech, názorech a praxi, kterou aplikujeme u mých klientů.

Proč obchodníci potřebují jasné role?

První, co je potřeba si uvědomit, je, že je potřeba nějaká struktura. Není dobré, když vaši obchodníci mají na starosti moc různorodých aktivit. Občas vidím týmy, které mají v jednotlivých obchodnících kumulované funkce regionální, někdo z nich je potom specialista na nějakou konkrétní věc, v rámci toho regionu se navíc ještě míchají kanály jako přímý prodej, e-commerce nebo partnerská síť. Je dobré si uvědomit, že jako v každém jiném projektu je dobré mít jasné vedení, jasné zodpovědnosti, jasnou strukturu.

Ta rychlost a správná volba struktury toho obchodního týmu totiž výrazně určuje, jak budete nebo nebudete úspěšní. Určuje zároveň rychlost penetrace daného segmentu nebo země, do které se chcete dostat, a významně určuje i náklady na akvizici vašich nových zákazníků. Dobrá struktura je předpoklad vašeho rychlého škálování. Pokud ten tým nebo vaši zákazníci, kam se chcete dostat, už nějakým způsobem jsou namixovaní a s tou strukturou nelze rychle hýbat, je možné v některých konkrétních případech uvažovat o hybridní struktuře.

Ve všech případech je ale potřeba si zvolit nějaký základní směr, podle kterého se celá ta struktura bude stavět. Ty směry jsou v zásadě 3, první směr je regionální struktura, druhý směr je struktura podle obchodního kanálu, pro zjednodušení si můžeme říct přímý prodej a partnerský prodej, a třetí je vertikála, kterou si schválně nechám na konec, protože bych se jí chtěl pověnovat trošičku více.

Kdy má smysl regionální přístup?

Kdy regionálně? Ne proto, že to mají vaši známí nebo konkurenti, ne proto, že se podíváte do mapy a zjistíte, že na mapě jsou nějaké regiony, země, hranice. Regionální struktura je první, co vás velmi pravděpodobně napadne a já u svých klientů vždy tyto nápady velmi brzdím. Regionální struktura je totiž dobrá tam, kde potřebujete být blízko zákazníkovi, kdy máte produkt, který se relativně dobře prodává napříč jednotlivými segmenty toho trhu a je relativně jednoduše pochopitelný.

Regionální struktura je skvělá tam, kde máte problémy s lokálním jazykem, kde potřebujete pochopit lokální kulturu, nějaké lokální regulace. Hodí se, pokud prodáváte něco, na co si vaši zákazníci berou lokální dotace, pokud prodáváte municipalitám, pokud prodáváte státním organizacím. Tam všude je určitě důležité pochopit primárně tu zemi, tu kulturu a vztahy v rámci té země a upozadit ten produkt, protože jak už jsem jednou říkal, měl by být relativně jednoduše pochopitelný.

Regionální struktura je také dobrá tam, kde děláte rychlejší a častější obchody a kde máte relativně velkou potenciální základnu zákazníků, kteří ten váš produkt mohou koupit. Docílíte tak rychlejší reakce trhu a tím pádem i škálování vašeho růstu na tom daném trhu.

Hledání skutečných hotspotů trhu

Upozornil bych, že regionálně neznamená nutně po zemích. Já hodně často slyším, že mí zákazníci se chtějí dostat do Německa nebo do DACH nebo do Maďarska nebo do Velké Británie a podobně. Já od tohoto postupu velmi zrazuji. Ve většině případů je totiž ta země, případně region typu DACH, který má 100 milionů lidí, velmi neuchopitelná na začátek. Je dobré si férově říct, s čím kam jdu a zjistit, kde jsou nějaké spoty, nějaká ohniska, lokality potenciálních zákazníků, kteří to, co já nabízím, mohou chtít. Asi víte, že jsem vzešel z prostředí topenařiny, vzduchotechniky, chlazení velkých komerčních a kancelářských budov. Když jsem třeba dělal akvizice, tak mé potenciální cíle byly v Německu v jednom velkém kotli okolo Dortmundu a Düsseldorfu a v zásadě v rámci Německa nebyl důvod jezdit kamkoliv jinam.

Proč? V tomto regionu byli výrobci armatur pro tento segment trhu. Vy to máte určitě podobně, pokud se bavíme o automotive a bavíme se třeba o Polsku, tak máte Poznaň a Krakov. Pokud se bavíme o automotive v Maďarsku, máme Győr, možná něco okolo Budapešti, pokud se bavíme o automotive v Německu, máme Mnichov, Stuttgart a Wolfsburg jako ty největší lokality, okolo kterých se staví celý ten další ekosystém. Pokud máte startup a chcete se dostat na mezinárodní startupovou scénu, máte v zásadě v Evropě 2, 3 lokality, kde musíte networkovat, protože víte, že ti potenciální investoři jsou tam, Mnichov, Berlín, Amsterdam, možná Rotterdam.

To, co tady chci naznačit, je, že regionálně nemusí nutně znamenat celou zemi nebo celý region. Věřte mi, že když si takto rozparcelujete, kde jsou vaši potenciální zákazníci a uvidíte ty lokalizace, že se vám uleví. V tu chvíli vy totiž nepenetrujete Německo, ale víte, že vaše největší šance jsou okolo konkrétního města, velmi pravděpodobně dokonce i okolo konkrétního letiště. Veškerá ta aktivita se koncentruje na jedno místo, kde postavit si celý ten plán penetrace je daleko jednodušší a levnější.

Kdy region selhává a je potřeba jiný model?

Rovnou varuji, že tento přístup zřídka funguje v momentě, kdy máte něco specializovaného, něco drahého, něco investičního, něco, o čem musíte přesvědčit daného investora. Zároveň to nefunguje v případech, kdy ten byznys, který se vy snažíte zacílit, obchoduje napříč státy a ignoruje hranice. Regionální rozdělení zároveň nefunguje tam, kde existuje silný přeshraniční obchod. Ve všech těchto případech je dobré zvážit i další metody, jak si ten obchodní tým strukturovat.

Jak přemýšlet o prodejních kanálech?

Další potenciální struktura může být po obchodních kanálech. Hodně často vidím, že firmy v mojí bublině míchají přímý prodej s partnerským prodejem. Je dobré si uvědomit, že partnerský kanál a direct sales z hlediska obchodníka vyžaduje úplně jiné kompetence, jiné skilly a je to úplně jiná náplň práce. Pokud se obchodník má starat o oboje a potřebuje skákat z jedné oblasti na druhou, tak časově i kompetenčně velmi nepravděpodobně bude zvládat obě stejně. V tento moment je dobré zvážit, jestli nebudete mít v obchodním týmu huntery na přímý prodej a channel manažery, kteří se budou starat o tu partnerskou síť. Je totiž špatně si myslet, že pokud vaše partnery neřídíte, nerozvíjíte a jen jim hodíte na hrb nějakou smlouvu o zastoupení a ať prodávají, že se vám tento kanál rozjede.

Velmi často slyším, že postavení partnerského kanálu je levnější varianta, protože nechceme investovat do našich vlastních zdrojů, nemáme kapacity a partnerská síť nás zachrání. Věřte tomu, že to tak skutečně není. Tam, kde se o to firmy pokusily, zjistily, že tu partnerskou síť je potřeba řídit, je potřeba jí pomáhat, je potřeba jí mnohdy odevzdat první obchody, aby viděli, že to, co po nich chcete, je proveditelné a profitabilní. Když tu obchodní síť stavíte, je fér si přiznat, že jen málo z nich bude takových technických entuziastů, jako jste vy, a že to partnerství s vámi pro ně má jediný cíl, vydělávat peníze a komplementárně doplnit jejich portfolio. Pokud jednou, dvakrát oni zkusí to vaše zboží, službu nebo cokoliv, co nabízíte, prodat a neuspějí, tak jejich entuziasmus se velmi rychle dostane k bodu mrazu. Proto je dobré mít na ně nasazeného channel manažera, který je bude neustále motivovat, pošťuchovat a samozřejmě řídit. To, co vy totiž také od partnerského kanálu chcete, je, aby byl předvídatelný, aby byl výkonný, abyste věděli, kdy a co z něj máte čekat.

Kdy má smysl přístup po prodejních kanálech?

Tento způsob je dobrý, pokud máte na trhu hromadu malých zákazníků, kteří nakupují třeba přes velkoobchody. Typicky v té mojí bývalé branži byly velké firmy, které odebíraly napřímo, ale byla hromada firem, pro které bylo i neproduktivní nakupovat napřímo od každého jednotlivého dodavatele a bylo pro ně daleko jednodušší dojít si do nějakého velkoobchodu. To samé může být, pokud máte v tom svém byznys modelu nějaké integrátory, pokud vaši zákazníci nakupují digitálně, pokud máte nějaké specifikační portály nebo máte produkty, které se dají nakoupit i po e-shopu. Všude tam je dobré zvážit strukturu po kanálech a nad tím nějakou řídící strukturu tak, aby se vám přímý prodej s tím partnerským v regionu nebo v dané zemi nepobyly.

Kdy má smysl vertikální přístup?

Třetí věc je struktura po vertikálách. Pokud máte rozsáhlý tým v rámci Čech a Slovenska, možná už to tak máte, možná, že někteří z vašich obchodníků jsou specializovaní na konkrétní výseč trhu. Není důvod, aby se to nedalo aplikovat napříč například Evropou. Tato struktura nebývá v hlavách zas až tak často. Spousta z vás se jí trochu obává, protože pro spoustu z vás je to krok do neznáma. Já si naopak myslím, že to pro tu naši bublinu, kde prodáváme drahé služby, drahé výrobky do B2B, kde je komplexní rozhodování, kde je dlouhý nákupní cyklus, kde do toho kecá hromada lidí, je vhodné.

Tato struktura totiž velmi rychle vybuduje expertizu v rámci jednoho nebo několika obchodníků, kteří se specializují na danou vertikálu. Tou vertikálou si můžeme představit fintech, defence, medtech, automotive, všude tam, kde potřebujete mluvit jazykem jejich kmene, všude tam, kde potřebujete přesvědčit o tom, že jste rovnocenný partner a ne jen podavač nebo prodavač. Hodí se tam, kde potřebujete být spíše konzultant než obchodník a všude tam, kde musíte ukázat vlastní expertizu, abyste se vůbec dostali na první jednání.

Je evidentní, že třeba automotive se v Evropě chová zcela napříč státními hranicemi, je evidentní, že lidé v rámci těch korporátů cestují. Je hromada Čechů a Slováků pracujících v Německu, je hromada Němců pracujících v Čechách a na Slovensku, s ostatními národnostmi to bude úplně stejné. Ten přeliv lidí a koncernové řízení toho byznysu napříč nejen Evropou, ale i kontinenty a časovými pásmy nahrávají vertikálnímu rozdělení obchodního týmu. Pokud byste v tomto byznysu budovali regionální přístup, tak tu expertizu na tu danou vertikálu si budete muset vybudovat tolikrát, kolik budete mít zemí. Pokud budete potřebovat obsluhovat třeba ty vertikály 2, 3, což je zdravé z hlediska nějaké diferenciace toho vašeho obchodního modelu, tak je dobré si uvědomit, že tu expertizu budete muset budovat třikrát tolik, kolik zemí chcete otevřít.

Jak kombinovat jednotlivé přístupy?

Jak už jsem říkal na začátku, ne vždy mohu udržet jen takto čistou strukturu, protože se mi může stát, že v některých zemích potřebuji lokálního partnera, protože ani mladá generace neumí nebo nechce mluvit anglicky. V některých případech jsou tam právní věci, kdy je potřeba lokální partner, a tak potřebujete kombinovat direct sales v zemích, kde je to možné a pro vás třeba maržově zajímavější, se strukturou několika partnerů tam, kde ten váš vstup by byl neefektivní. Pak je dobré přemýšlet nad nějakou lehkou kombinací. Určitě bych to tady nesvazoval nějakými tuhými vnitro-firemními pravidly jako v korporátu.

Určitě bych se zamyslel, který ten přístup je ten hlavní, ten řídící, kdo je kapitán případné obchodní příležitosti, kdo ji řídí. Samozřejmě záleží na tom, jestli partnery máte zase ve vertikálách, nebo jestli je máte exkluzivně či neexkluzivně na daný region, záleží na tom, jak máte napsané smlouvy. Bohužel tady nemám úplně jednoduché pravidlo, nicméně pokud bych měl dát nějaké silné doporučení, jedna ta páteř, jedna ta struktura vede celý tým a ta druhá je doplňková.

Praktické tipy

Příklady, jeden jsem už dal, mám vertikálu a k ní mám partnery, pokud máte velké týmy, pokud pracujete ve velkých firmách. Dokážu si představit, že třeba na takové země, jako je Německo, Francie, Británie, koneckonců i Polsko, kde máte desítky milionů lidí a budujete tam tým o 4, 6, 10 lidech, budete mít mix. To znamená, že máme lidi v Polsku, ale v rámci toho Polska se dále specializují na stavebnictví, strojírenství a zbytek trhu. Jde to tak dělat, ale je potřeba si uvědomit tu základní strukturu, základní zodpovědnosti, základní řízení a podle toho se chovat. Pokud máte už tým v daných regionech a cítíte, že to není to pravé ořechové, protože vám nějaké oportunity mizí z talíře, zkuste jednu zemi. Zkuste se zamyslet nad nějakým pilotním projektem a nepřekopávejte celý ten velký obchodní tým od základů, dejte tomu jeden kvartál a uvidíte, jak vám to funguje a pak se rozhodněte. 

Pokud máte na centrále 3, 4, 5 obchodníků, tak se zamyslete, odkud vám jde primární byznys, jestli je spíše regionální, nebo jestli vám jde z nějaké vertikály. Analyzujte si, čemu se primárně vaši obchodníci věnují, jaké mají skilly a podle toho nakreslete ten obchodní tým. Nejhorší, co se může stát, je, že změníte pouze tituly na vizitkách a necháte ty obchodníky dělat úplně všechno, necháte jim původní úkoly a nad to jim dáte nějakou regionální specializaci. Nikdo nejsme Superman, nedá se to zvládat, když už se do takové změny pouštíte, je potřeba ten tým postupně překopat a změnit kompletně job description, interní komunikaci a podobně. Rozhodně bych nevycházel jen z tohoto podcastu, udělal bych si nějaké analýzy. Minimální analýza, pokud už nějaký zahraniční byznys máte, je, odkud mi ty peníze plynou. Pokud žádný byznys ještě v zahraničí nemám, udělal bych si mapu potenciálních zákazníků. Opravdu si to vyházejte třeba na Google Maps, některá CRM to mají přímo v sobě jako třeba Raynet. Vyházejte si tam potenciální zákazníky, mrkněte se na mapu a zjistěte, jak jsou po světě rozložení a podle toho kreslete tu strukturu právě pro vás. 

Ještě jedna rekapitulace, nemyslete si, že distribuční kanál je levná záležitost, je levná záležitost, pokud ty peníze chcete vyhodit z okna a nechat je napospas. Pokud distribuční kanál opravdu chcete seriózně stavět, je dobré si uvědomit, že vyžaduje správu, vyžaduje investice, vyžaduje školení, vyžaduje řízení. Ve většině případů rozběh partnerského kanálu má delší obchodní cyklus, protože ve většině případů to musíte naučit partnera a partner to potom musí naučit trh. Když se vám to ale povede rozběhnout, tak je to kanál, který samozřejmě dokáže napákovat vaši sílu, protože vy si v tom partnerovi kupujete i jeho obchodní tým.

Jak udělat první krok k nové struktuře obchodního týmu?

I tady platí, že jednoduchost je lepší než dokonalost a postupné zkoušení a zaplouvání do nových pravidel je rozhodně lepší, než čekat na zázrak a na přizpůsobení se zákazníka vám. Pokud chcete hned po skončení této epizody udělat první kroky k tomu potenciálně novému obchodnímu týmu, sedněte si a maximálně během jednoho týdne se zamyslete se nad chováním vašich zákazníků. Podle toho zvolte tu primární osu, podle které budete ten obchodní tým v následujícím období řídit.

Pokud nemáte aktuálně nikde žádný byznys, znovu se zamyslete nad chováním těch zákazníků, ale udělejte si zároveň i potenciály v těch jednotlivých regionech. Nejde o to, že bychom šli do regionů, ale i v rámci těch vertikál začneme vždy rozplétat to klubíčko tam, kde máme největší potenciál a nejrychlejší šanci na úspěch. Pokud potřebujete vybudovat nějakou hybridní strukturu, načrtněte si základní pravidla komunikace mezi jednotlivými obchodníky u vás. Pokud se nedohodnete vy v jedné kanceláři, nepředpokládejte, že se dohodnou potom třeba vaši partneři napříč Evropou. Naplánujte první krok a meeting nebo časový slot ve vašem stávajícím obchodním meetingu, jak tuto změnu budete řídit a vyhodnocovat. 

To je pro dnešek všechno, doufám, že jsem vám ukázal trochu alternativních pohledů na to, jak globálně nebo minimálně v rámci Evropské unie přemýšlet nad stavbou vašeho obchodního týmu. Vím, že je hromada z vás, kteří mají ambice expandovat, já vám v tom držím určitě palce, přál bych si, aby vám to vyšlo. Pokud se vám tato epizoda líbila a vnukla vám nějaké nové nápady, myšlenky, cokoliv dalšího, tak jsem rád. Pokud znáte někoho, komu by tato epizoda mohla být prospěšná, tak ji mu nebo jí pošlete, samozřejmě budu rád i za liky a odběry. Zvažte, jestli se nepřidáte na seznam odběratelů mého newsletteru, kde je nás více jak 1 500 a já bych hrozně stál i o ten váš e-mail. Zopakuji, www.martinhurych.com/newsletter, stačí jednoduchá registrace vašeho e-mailu a zbytek se rozeběhne sám. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, a to nejen ve vaší zahraniční expanzi, díky. 

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)