„Koukejte na tyrkysové principy z více úhlů pohledu. Není to dogma. Některé principy jdou proti prosperitě firmy. Firma se musí rozvíjet nejenom kulturně, ale i v exekuci, obchodu či marketingu. Tvářit se, že tyhle věci nejsou, je velká chyba.“
Tak to vidí Vratislav Kalenda, zakladatel a frontman společnosti Applifting, největší tyrkysové softwarové firmy.
V Appliftingu začínali jako garážová firma. Pizza a programování. Parta kamarádů, která šla do podnikání s tím, že budou dělat, co je baví. A razili kulturu svobody a společné hodnoty. Management byl pro ně skoro sprosté slovo. Chtěli hodnotovou firmu. Teď už vidí management jinak. Vratislav začal razit tyrkysové principy firmy, ještě když nevěděl, co to znamená.
Applifting je softwarová společnost, která navrhuje a tvoří aplikace. Razí plochou strukturu společnosti, bez klasických manažerů. Každý ví o platech ostatních, každý zná zůstatek firmy na účtech. Všichni se podílí na rozhodování. Kdokoli může přijít s nápadem a nechá si ho schválit kolegy. Zastávají rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Věnují se dobrým skutkům a jsou za to placeni. Nemají board, ale radu starších, jedinou autoritu, která Appliftingu vládne. Tam je majitel společnosti a kolegové, kteří jsou vybráni volbou. To je tyrkysová společnost.
Vratislav je vzor spousty ajťáků a vyznavačů svobody práce, proto jsme společně řešili otázky tyrkysové společnosti:
🔸 Jak vybízet a vést lidi k odpovědnosti?
🔸 Jak tyrkysová organizace funguje v momentech ohrožení?
🔸 Co je a jak funguje tribalizace firmy?
🔸 Jak funguje a proč existuje mechanismus odmítání zakázek?
🔸 Jak řešit rovnováhu mezi potřebou zakázek a potřebou nových zaměstnanců?
PŘEPIS ROZHOVORU
Martin Hurych
Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o tyrkysových organizacích, o zodpovědnosti, o volnosti, o wellbeingu s nikým menším než Vratislavem Kalendou. Vratislav je spoluzakladatelem a frontmanem jedné z největších softwarových společností v Čechách, Applifting. Je to tak?
Vratislav Kalenda
Ahoj. Určitě nejsme největší softwarová firma, ale rozhodně jsme největší tyrkysová softwarová firma tady v Čechách.
Jak vznikla největší tyrkysová IT firma?
Martin Hurych
Než se dostaneme k tyrkysům, dokážeme nějakým krátkým způsobem popsat cestu od vzniku Appliftingu po největší tyrkys v branži v Čechách?
Vratislav Kalenda
Jasně. My jsme začínali jako garážová firma, takže jsme byli v garáži, jedli jsme pizzu a k tomu jsme dělali software. Byla to banda kluků. Applifting vznikl jako takový hedging vůči právníkům, kdy jsme vyhráli interní inkubátor a dostali jsme 200 000 Kč. V té době to pro nás byly velké peníze, ale k těm 200 000 Kč jsme dostali i dvěstěstránkovou smlouvu. Tam bylo napsáno, že když nedodáme, tak si najdou naši babičku, udělají jí něco vážně ošklivého a dostaneme pětimilionovou pokutu. Místo toho, abychom šli sedět všichni čtyři, jsme vybrali jednoho, kdo půjde sedět, a to jsem byl já. A tak vznikl Applifting.
Už od začátku jsme byli parta kamarádů a říkali jsme si, že budeme mít otevřené platy, budeme si rozdělovat část zisků a budeme hlavně dělat to, co nás baví. Tyto základní principy tehdy dobře shrnoval Tomáš Hajzler. Hlavní pro nás byla svoboda v práci. Potom jsme se začali zdvojnásobovat, ale stále jsme se snažili držet původní kulturu. Někdy ve 32 lidech jsme však začali řešit, že buď budeme razantněji prosazovat kulturu svobody a vytvoříme společné hodnoty, nebo budeme muset budovat management. Protože jsme všichni ajťáci a trochu jsme opovrhovali managementem, tak jsme si řekli, že půjdeme hodnotovým systémem.
Dneska už jsem moudřejší, management vidím úplně jinak, myslím si, že to důležitý obor, ale v té době to takto bylo. V tu dobu vznikaly naše inovace jako Kodex Appliftera, kdy máme naše základní hodnoty open source na webu, každý si je může přečíst a posíláme je dopředu kandidátům. Také jsme postupně založili radu starších, což je náš board, kam jsou členové voleni.
Tehdy už nás bylo zhruba 50 a v tu chvíli přišel můj táta a řekl, že o nás napsali knížku. Já jsem řekl, že to není možné, vždyť jsme malé softwarové studio z Čech. On mi řekl, ať si to jdu přečíst. Do ruky se mi tak dostala knížka Budoucnost organizací od Frederica Laloux, která popisuje tyto divné firmy, jako jsme my. Říkal jsem si, že děláme už tak 80 % toho, co je v té knížce napsané. Tím jsem dostal takový manuál, jak firmu ještě posunout dál, jak ji vést ještě více ke svobodě a nějaké celistvosti, aby se lidem co nejvíce chtělo do práce a vstávalo se s lehkostí. Také jsem chtěl, abychom dělali věci, které jsou pro svět důležité. Od té doby jsme zavedli mnoho nových konceptů a zbytek je historie. Dnes už nás je 150 a tzv. tyrkysové principy fungují.
Jak funguje taktické a strategické rozhodování?
Martin Hurych
Pojďme trochu popsat dennodenní život firmy. Jak se dennodenní rozhodování odehrává v tyrkysu? Mimochodem, když jsem četl přípravu, tak vy jste nejtyrkysovější tyrkys, který jsem zatím měl čest pozvat do podcastu a poznat. Vy to táhnete až na vlastní platy, takže každý ve firmě ví, kolik všichni berou a za co to berou. Každý zná veškerá ekonomická data o výkonnosti firmy.
Potom mě zaujalo, že má každý právo veta přijmout nový kšeft do pipeline. Jak tedy funguje v této organizaci dennodenní rozhodování a strategické rozhodování? Pro lidi, kteří žijí v klasické hierarchické struktuře, to musí být trochu chaos.
Vratislav Kalenda
My se snažíme koncentrovat rozhodovací sílu na každého jednotlivce. Chceme, aby každý cítil, že pokud si chce vzít zodpovědnost, vzít ten mandát a dát do něčeho energii, tak může. Má za sebou 150 lidí, desítky milionů na účtu, má v ruce kreditku a otěže organizace a pokud má nějaké poslání, tak to může vzít a jít si za tím. To, jak se firma rozhoduje, jestli má to poslání cenu, záleží na velikosti. My máme proces rad, a to funguje tak, že když je to něco malého typu koupě kurzu nebo nějakého softwaru a je to do 1 000 Kč korun, tak se s nikým neradím, beru kreditku a koupím si to. Potom jen přinesu na účtárnu fakturu. Když je to třeba do 10 000 Kč, tak se radím s jedním, se dvěma kolegy, jestli je to dobrý nápad. Když je to do 100 000 Kč, tak potřebuji více těch kolegů a pokud je to nad 100 000 Kč, tak musím na radu starších. To je náš strategický orgán, ale někdy je to spíše kontrolní orgán společnosti. Rada starších je zvolená opět jenom kolegy, a to nám umožňuje mít nějakou kontrolu nad největšími rozhodnutími ve firmě.
Spousta věcí se ve firmě však děje bez toho, aniž bych o tom já, jako v co-founder a frontman, věděl. Ty věci se dějí a mým úkolem je jen nabízet vizi a nabízet nějaké nosné myšlenky, které sjednocují a alignují proces rozhodování. Lidé se k tomu mohou uchýlit. Naší letošní misí je wellbeing, ale jinak je to rozhodování hodně decentralizované.
Jak vybízet a vést lidi k odpovědnosti?
Martin Hurych
Jak se takoví lidé vedou k zodpovědnosti? Dokážu si představit, že pokud ten člověk má svobodu v rozhodování, tak ale zároveň musí mít zodpovědnost, jinak se organizace opravdu velmi lehce rozvalí. Jak se ti lidé k té zodpovědnosti vedou, vybízí a v neposlední řadě, kde se takoví lidé hledají?
Vratislav Kalenda
Myslím si, že to jsou ty nejzásadnější otázky tyrksových společností. Lidi je třeba vést k tomu, že se svobodou přichází odpovědnost, za prvé vůči sobě a za druhé vůči organizaci. Pro nás je neustálá otázka, jak to lidi učit, jak je v tom vzdělávat a jak je k tomu vést. Zatím se nám nejvíc osvědčuje vést příkladem, vyprávět příběhy, mluvit o tom, jak někdo udělal nějaké zodpovědné rozhodnutí, nebo jak na sebe přijal zodpovědnost. Také jsme začali s leadership programem, kde se tématu zodpovědnost dotýkáme, ale měli bychom do toho jít mnohem více.
Kde se takoví lidé hledají, oni se tak nějak přitahují k firmě sami. My jsme relativně známí tím, jak tyto věci děláme a myslím si, že to přitahuje určitý druh lidí. Dokonce to přitahuje i lidi, kteří kvůli tomu, aby si vyzkoušeli žít v takové firmě, jdou změnit i profesi, jdou s platem dolů kvůli tomu, že mění své profesní zařazení. Tito lidé jsou potom highly engaged, protože chtějí dělat tento druh práce.
Na druhou stranu k nám chodí lidé, které zase spíše baví technika a IT. Ti se potom někdy nestačí divit, když přijdou například z korporátu, jaké je to jiné prostředí a jak za sebe musí převzít zodpovědnost té organizace. Tam nechodí lidé, co jim říkají, co mají dělat. Je to takové pískoviště, na které my je pozveme, řekneme, že už 8 let stavíme hrad, dáme jim hračky a potom je na nich, jak velkou hračku si chtějí vzít. Hlavně je prosíme, aby nám ten hrad nezbořili. Je však na nich, jestli chtějí něco zrenovovat, něco postavit, udělat příkop či postavit věž. Je to míra svobody, kterou ne každý dá.