048 | VRATISLAV KALENDA | JAK VÉST LIDI K ODPOVĚDNOSTI

Tak to vidí Vratislav Kalenda, zakladatel a frontman společnosti Applifting, největší tyrkysové softwarové firmy.

V Appliftingu začínali jako garážová firma. Pizza a programování. Parta kamarádů, která šla do podnikání s tím, že budou dělat, co je baví. A razili kulturu svobody a společné hodnoty. Management byl pro ně skoro sprosté slovo. Chtěli hodnotovou firmu. Teď už vidí management jinak. Vratislav začal razit tyrkysové principy firmy, ještě když nevěděl, co to znamená.

Applifting je softwarová společnost, která navrhuje a tvoří aplikace. Razí plochou strukturu společnosti, bez klasických manažerů. Každý ví o platech ostatních, každý zná zůstatek firmy na účtech. Všichni se podílí na rozhodování. Kdokoli může přijít s nápadem a nechá si ho schválit kolegy. Zastávají rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem. Věnují se dobrým skutkům a jsou za to placeni. Nemají board, ale radu starších, jedinou autoritu, která Appliftingu vládne. Tam je majitel společnosti a kolegové, kteří jsou vybráni volbou. To je tyrkysová společnost.

Vratislav je vzor spousty ajťáků a vyznavačů svobody práce, proto jsme společně řešili otázky tyrkysové společnosti:

🔸 Jak vybízet a vést lidi k odpovědnosti?

🔸 Jak tyrkysová organizace funguje v momentech ohrožení?

🔸 Co je a jak funguje tribalizace firmy?

🔸 Jak funguje a proč existuje mechanismus odmítání zakázek?

🔸 Jak řešit rovnováhu mezi potřebou zakázek a potřebou nových zaměstnanců?

PŘEPIS ROZHOVORU

Martin Hurych

Dobrý den. Já jsem Martin Hurych a tohle je Zážeh. Dnešní Zážeh bude o tyrkysových organizacích, o zodpovědnosti, o volnosti, o wellbeingu s nikým menším než Vratislavem Kalendou. Vratislav je spoluzakladatelem a frontmanem jedné z největších softwarových společností v Čechách, Applifting. Je to tak?

Vratislav Kalenda

Ahoj. Určitě nejsme největší softwarová firma, ale rozhodně jsme největší tyrkysová softwarová firma tady v Čechách.

Jak vznikla největší tyrkysová IT firma?

Martin Hurych

Než se dostaneme k tyrkysům, dokážeme nějakým krátkým způsobem popsat cestu od vzniku Appliftingu po největší tyrkys v branži v Čechách?

Vratislav Kalenda

Jasně. My jsme začínali jako garážová firma, takže jsme byli v garáži, jedli jsme pizzu a k tomu jsme dělali software. Byla to banda kluků. Applifting vznikl jako takový hedging vůči právníkům, kdy jsme vyhráli interní inkubátor a dostali jsme 200 000 Kč. V té době to pro nás byly velké peníze, ale k těm 200 000 Kč jsme dostali i dvěstěstránkovou smlouvu. Tam bylo napsáno, že když nedodáme, tak si najdou naši babičku, udělají jí něco vážně ošklivého a dostaneme pětimilionovou pokutu. Místo toho, abychom šli sedět všichni čtyři, jsme vybrali jednoho, kdo půjde sedět, a to jsem byl já. A tak vznikl Applifting.

Už od začátku jsme byli parta kamarádů a říkali jsme si, že budeme mít otevřené platy, budeme si rozdělovat část zisků a budeme hlavně dělat to, co nás baví. Tyto základní principy tehdy dobře shrnoval Tomáš Hajzler. Hlavní pro nás byla svoboda v práci. Potom jsme se začali zdvojnásobovat, ale stále jsme se snažili držet původní kulturu. Někdy ve 32 lidech jsme však začali řešit, že buď budeme razantněji prosazovat kulturu svobody a vytvoříme společné hodnoty, nebo budeme muset budovat management. Protože jsme všichni ajťáci a trochu jsme opovrhovali managementem, tak jsme si řekli, že půjdeme hodnotovým systémem.

Dneska už jsem moudřejší, management vidím úplně jinak, myslím si, že to důležitý obor, ale v té době to takto bylo. V tu dobu vznikaly naše inovace jako Kodex Appliftera, kdy máme naše základní hodnoty open source na webu, každý si je může přečíst a posíláme je dopředu kandidátům. Také jsme postupně založili radu starších, což je náš board, kam jsou členové voleni.

Tehdy už nás bylo zhruba 50 a v tu chvíli přišel můj táta a řekl, že o nás napsali knížku. Já jsem řekl, že to není možné, vždyť jsme malé softwarové studio z Čech. On mi řekl, ať si to jdu přečíst. Do ruky se mi tak dostala knížka Budoucnost organizací od Frederica Laloux, která popisuje tyto divné firmy, jako jsme my. Říkal jsem si, že děláme už tak 80 % toho, co je v té knížce napsané. Tím jsem dostal takový manuál, jak firmu ještě posunout dál, jak ji vést ještě více ke svobodě a nějaké celistvosti, aby se lidem co nejvíce chtělo do práce a vstávalo se s lehkostí. Také jsem chtěl, abychom dělali věci, které jsou pro svět důležité. Od té doby jsme zavedli mnoho nových konceptů a zbytek je historie. Dnes už nás je 150 a tzv. tyrkysové principy fungují.

Jak funguje taktické a strategické rozhodování?

Martin Hurych

Pojďme trochu popsat dennodenní život firmy. Jak se dennodenní rozhodování odehrává v tyrkysu? Mimochodem, když jsem četl přípravu, tak vy jste nejtyrkysovější tyrkys, který jsem zatím měl čest pozvat do podcastu a poznat. Vy to táhnete až na vlastní platy, takže každý ve firmě ví, kolik všichni berou a za co to berou. Každý zná veškerá ekonomická data o výkonnosti firmy.

Potom mě zaujalo, že má každý právo veta přijmout nový kšeft do pipeline. Jak tedy funguje v této organizaci dennodenní rozhodování a strategické rozhodování? Pro lidi, kteří žijí v klasické hierarchické struktuře, to musí být trochu chaos.

Vratislav Kalenda

My se snažíme koncentrovat rozhodovací sílu na každého jednotlivce. Chceme, aby každý cítil, že pokud si chce vzít zodpovědnost, vzít ten mandát a dát do něčeho energii, tak může. Má za sebou 150 lidí, desítky milionů na účtu, má v ruce kreditku a otěže organizace a pokud má nějaké poslání, tak to může vzít a jít si za tím. To, jak se firma rozhoduje, jestli má to poslání cenu, záleží na velikosti. My máme proces rad, a to funguje tak, že když je to něco malého typu koupě kurzu nebo nějakého softwaru a je to do 1 000 Kč korun, tak se s nikým neradím, beru kreditku a koupím si to. Potom jen přinesu na účtárnu fakturu. Když je to třeba do 10 000 Kč, tak se radím s jedním, se dvěma kolegy, jestli je to dobrý nápad. Když je to do 100 000 Kč, tak potřebuji více těch kolegů a pokud je to nad 100 000 Kč, tak musím na radu starších. To je náš strategický orgán, ale někdy je to spíše kontrolní orgán společnosti. Rada starších je zvolená opět jenom kolegy, a to nám umožňuje mít nějakou kontrolu nad největšími rozhodnutími ve firmě.

Spousta věcí se ve firmě však děje bez toho, aniž bych o tom já, jako v co-founder a frontman, věděl. Ty věci se dějí a mým úkolem je jen nabízet vizi a nabízet nějaké nosné myšlenky, které sjednocují a alignují proces rozhodování. Lidé se k tomu mohou uchýlit. Naší letošní misí je wellbeing, ale jinak je to rozhodování hodně decentralizované.

Jak vybízet a vést lidi k odpovědnosti?

Martin Hurych

Jak se takoví lidé vedou k zodpovědnosti? Dokážu si představit, že pokud ten člověk má svobodu v rozhodování, tak ale zároveň musí mít zodpovědnost, jinak se organizace opravdu velmi lehce rozvalí. Jak se ti lidé k té zodpovědnosti vedou, vybízí a v neposlední řadě, kde se takoví lidé hledají?

Vratislav Kalenda

Myslím si, že to jsou ty nejzásadnější otázky tyrksových společností. Lidi je třeba vést k tomu, že se svobodou přichází odpovědnost, za prvé vůči sobě a za druhé vůči organizaci. Pro nás je neustálá otázka, jak to lidi učit, jak je v tom vzdělávat a jak je k tomu vést. Zatím se nám nejvíc osvědčuje vést příkladem, vyprávět příběhy, mluvit o tom, jak někdo udělal nějaké zodpovědné rozhodnutí, nebo jak na sebe přijal zodpovědnost. Také jsme začali s leadership programem, kde se tématu zodpovědnost dotýkáme, ale měli bychom do toho jít mnohem více.

Kde se takoví lidé hledají, oni se tak nějak přitahují k firmě sami. My jsme relativně známí tím, jak tyto věci děláme a myslím si, že to přitahuje určitý druh lidí. Dokonce to přitahuje i lidi, kteří kvůli tomu, aby si vyzkoušeli žít v takové firmě, jdou změnit i profesi, jdou s platem dolů kvůli tomu, že mění své profesní zařazení. Tito lidé jsou potom highly engaged, protože chtějí dělat tento druh práce.

Na druhou stranu k nám chodí lidé, které zase spíše baví technika a IT. Ti se potom někdy nestačí divit, když přijdou například z korporátu, jaké je to jiné prostředí a jak za sebe musí převzít zodpovědnost té organizace. Tam nechodí lidé, co jim říkají, co mají dělat. Je to takové pískoviště, na které my je pozveme, řekneme, že už 8 let stavíme hrad, dáme jim hračky a potom je na nich, jak velkou hračku si chtějí vzít. Hlavně je prosíme, aby nám ten hrad nezbořili. Je však na nich, jestli chtějí něco zrenovovat, něco postavit, udělat příkop či postavit věž. Je to míra svobody, kterou ne každý dá.

Jak tyrkysová organizace funguje v momentech ohrožení?

Martin Hurych

To je skvělá nahrávka na otázku, kterou jsem měl připravenou ještě předtím. Jak vlastně tyto organizace fungují v momentě vnějšího ohrožení? Teď jsme si několikrát vyzkoušeli, jaké to je být postavený před krizi, na kterou se člověk nemohl připravit. Jak tyrkys funguje v momentě ohrožení?

Vratislav Kalenda

Já bych řekl, že funguje tak, že si hledá nějakou vývojovou cestu, jak z toho ven a hledá ji společně kolektivně s těmi lidmi. My jsme byli nejblíže k ohrožení během Covidu. Máme hodně zákazníků ve fintechu a v té době to bylo takové, že nám zákazníci zničehonic řekli, že potřebují posunout projekt o půl roku, protože nikdo neví, jak to bude. Z toho důvodu nám potom 10 lidí sedělo na lavičce a nemělo co dělat.

Jedna z věcí, co se v tyrkysu hodně řeší, je transparence. My jsme tedy, jako leadership, jako rada starších, šli před firmu, řekli jsme, co se děje, že máme 10 lidí na lavičce, že to je trochu průšvih a začali jsme dopředu říkat, jak z toho chceme organizaci vyvést. Měli jsme takový anticovid plán, tehdy byl PES, tak my jsme zavedli KOCÚRa, což byla zkratka, jak rakeťáky dostat z krize. Řekli jsem, že když nám ziskovost klesne o tolik, tak začneme dělat tyto kroky, omezíme benefity, a tak všichni věděli, na čem byli. Také jsme všechny požádali o radu. V té době přispěchala spousta lidí na pomoc a v konečné míře, i když to pro mě osobně bylo hodně stresující období, to organizace překvapivě zvládla úplně přirozeně. Nikdo z toho nebyl úplně vyschízovaný, protože všichni dopředu věděli, jak to bude.

Co když bourá organizaci někdo zevnitř?

Martin Hurych

To je situace, kdy ten hrad na pískovišti bourá někdo zvenku, někdo, kdo přišel na pískoviště nezván. Vyzkoušeli jste si i situaci, byť bych vám to nepřál, že ten hrad začal bourat někdo zevnitř?

Vratislav Kalenda

To už jsme v organizaci měli také. Byl to asi jeden z horších zážitků, co jsem měl, protože my stavíme na maximální důvěře k lidem. Když je někdo přijatý za Appliftera, tak my to bereme, že od nás dostává nejen zdroje, ale i maximální důvěru, že s nimi bude zacházet dobře. Nám se stalo, že nějakou nepřiznanou nekompetencí jednotlivce, kterou si on sám nechtěl přiznat a nechtěl nám říct, že to nedává, jsme se dostali do nepříjemné situace.

Pro organizaci to byl veliký šok, protože najednou zažila zneužití důvěry zevnitř. Začaly se ozývat hlasy, že to tak nemůžeme nechat, že musíme omezit svobodu a důvěru. My jsme s radou starších řekli, že právě naopak to musíme dobře zarámcovat, dobře o tom mluvit a musíme lidi ujistit, že i přes tento fuck up nebudeme omezovat důvěru v organizaci. I když to bylo několik milionů, co se nám z organizace ztratilo, jsme šli znovu před ty lidi, znovu jsme jim řekli, že i přes to mají naši bezmeznou důvěru. Zavedli jsme nějaké kontrolní mechanismy na pozadí, které však neomezovaly to, jak se v organizaci bude fungovat. Spíše jsme chtěli předejít těmto anomáliím. Řekli jsme si, že k sobě budeme naprosto transparentní.

Co znamená „udržovat ve firmě prostor“?

Vratislav Kalenda

Můj úkol dnes ve firmě už je hlavně udržování prostoru. Nenechat firmu zkolabovat na nějaký subset těch hodnot. Lidé, když se ekonomicky nedaří, začnou řešit utahování rozpočtu a financial controlling. Najednou jsou všechny hodnoty firmy hodně výkonové a ziskové. Naopak, když firma vydělává strašně moc, tak všichni začnou řešit, jestli se tam lidé mají dobře a začne to být hodně hipísácké. Já si myslím, že je potřeba udržovat balanc a nereagovat na krizi tím, že udělám nějakou extrémní změnu v daném prostoru, kde cítím, že by to firma potřebovala. To by se mi potom mohlo vrátit.

Co se stane, když zakladatel odejde z firmy?

Martin Hurych

V MasterMindu, kde jsem členem, často diskutují kluci, kteří chtějí stavět tyrkys, s bývalými korporátníky, jako jsem já, třeba o tom, jak je tyrkys závislý na tom, kdo drží vlajku. Co by se teoreticky stalo, kdybyste se rozhodl z Appliftingu odejít? Bude to pokračovat, nebo je ten tyrkys tak spjatý se zakladatelem či nositelem myšlenky, že to jinak fungovat nemůže?

Vratislav Kalenda

To je dobrá otázka. Já bych si přál věřit tomu, že kdybych odešel, tak už je ta firma tak veliká, že to přežije. Teď budeme mít takový mikrotest, protože já na dva měsíce o prázdninách zmizím, tak uvidíme, jestli to bude v pohodě. Já věřím, že ano. Já se už dva, tři roky snažím nebýt hlavní lídr z pohledu toho, co se v té firmě skutečně dělá. Dávám prostor i jiným lídrům třeba přes tzv. tribalizaci.

V konečné míře, kdybych úplně zmizel z firmy, tak už ji nemohu vlastnit. To si myslím, že je důležitá podmínka. Je to něco, k čemu jsme se zavázali vůči té firmě. V tu chvíli, kdy já a můj co-founder to nebudeme schopní dělat, nebo nebudeme chtít dělat, tak budeme hledat cestu, jak tu firmu předat dál. Zatím se tedy ukazuje, že asi jediná možná cesta v tuto chvíli je tu firmu, dnes je to tedy už holding, předat samu sobě.

Je možný exit z tyrkysové firmy?

Martin Hurych

Než se dostaneme k tribalizaci, firmy okolo vás jsou hodně řízené hierarchicky. To samo o sobě vylučuje převzetí někým takovým. Klasický exit z firmy, jak si ho představujeme, jenom na základě hodnot stylu řízení, je z mého pohledu řízená exploze. Je to tak?

Vratislav Kalenda

Já si myslím, že je to neprodejné někomu jinému. Ten člověk by se musel zavázat a hlavně lidem ve firmě dokázat, že to povede stejně, že bude udržovat prostor a bude nechávat ostatní lídry, aby tu firmu vedli. Já bych chtěl vidět podnikatele, který by si to na sebe dobrovolně vzal. Druhá možnost je, že řekne, že to tak samozřejmě bude, ale potom to tak dělat nebude. V tu chvíli mu však velmi rychle odejde většina firmy.

Co je a jak funguje tribalizace firmy?

Martin Hurych

Tribalizace, co to je, jak to funguje?

Vratislav Kalenda

Tribalizace je náš pokus o to, rozdat firmu lidem řízeně, ale samozřejmě to musí být za nějakým účelem. Ten účel je tady to, že nám sem tam rostou lídři ve firmě, kteří, kdybychom jim nedali tuto možnost, by z firmy odešli, protože ji jednoduše přerostou. Navíc vidíme, že je spoustu různých vertikál, které neobsluhujeme, nebo nějaká specializace, kterou neděláme kvůli fokusu. Tito lídři jsou v tom však specialisté a byli by schopní to dělat. Jedná se například o cloud inženýring, nebo testování či mobilní vývoj.

My máme tedy systém, kdy dáme takzvaně půl království a princeznu k tomu. Kdokoliv z firmy může jít a říct, že chce udělat tribe na testování, nebo dělat kolaudaci softwaru pro ostatní firmy, protože si myslí, že to evolučně dává smysl a je po tom poptávka. Dále ten návrh putuje na radu starších.

Lídr musí splnit tři věci, aby tu firmu dostal. Jedna je, že on musí být tzv. kulturní šampion. To znamená, že je prosáklý naší kulturou a my víme, že když se to oddělí, tak to bude mít stejné DNA. To je pro nás hodně důležité. Za druhé, ten člověk musí být expert ve svém oboru. Musí nést tu expertizu, abychom věděli, že se nemusíme starat o to, jestli to ten tribe zvládne, nebo ne. Třetí věc je, že tu věc musí umět prodat. Musí během ročního období demonstrovat, že to je schopný prodat a že to je ziskové. Tyto tři věci jsou mnohdy samozřejmě hodně těžké najít v jednom člověku, takže často tribe zakládají třeba dva zakladatelé, kde jeden je přes kulturu a expertizu a druhý přes obchod. To je taková běžná kombinace.

My potom předáme zákazníky, kteří jsou nejblíž tomu, co jsme doposud dělali, poskytneme lidi, kteří do toho také chtějí jít, a rok se to dělá virtuálně. My tomu říkáme virtuální finanční kyblíček, kam jim tečou toky, a my se díváme, jestli je to soběstačné. Pokud to je soběstačné, tak do roka a do dne zakládáme s.r.o., ti lidé tam dostanou virtuální třetinový podíl a jede se. Je to něco podobného jako korporátní startup, který se vyčlení ze struktury a žije si vlastním životem.

Ta metodika už je dnes docela propracovaná a my rozlišujeme mezi třemi typy tribů. Ten úplně nejjednodušší a nejméně rizikový na oddělení je tzv. servis tribe. To je tribe, který poskytuje službu, která už je prokázaná na trhu, že funguje, například cloud inženýring, nebo testování. Tam to startupové riziko mizí, nebo je velmi malé. Potom jsou odvážnější věci, třeba jako produktový tribe, který na trh přináší nový produkt, ať už software as a service, nebo něco takového. Takový tribe se nám ještě nepodařilo oddělit, protože jsme hodně opatrní a bojíme se. Tam je samozřejmě to podnikatelské riziko signifikantní.

Navíc je to dělané tak, že ty služební triby, když se všechno dobře daří, nepotřebují dostat moc peněz do začátku, protože oni to, co si vydělají ve virtuální periodě, mají jako základní kapitál v tom s.r.o. Protože jim už běží cash flow, už jim běží byznys, tak je to docela bezpečná věc. My pozorujeme, že když to uděláme a dáme těm lidem tu možnost a svobodu, tak potom ty samotné triby mají explozivní růst. Ti lidé se nahypují, protože mají pocit, že začíná něco nového. Najednou jede hiring ostošest, lidé dostávají nové zajímavé zakázky a celé to hodně vzkvétá. Mě až překvapilo, jaký zážeh to pro podnikatele může být.

Martin Hurych

To znamená, že ta skupina zakladatelů, protože nemusí být jeden, dostává třetinu a dvě třetiny jsou Appliftingu. Začínám s virtuálním kyblíčkem, s nějakou historií, ale lidi si musím hirovat tak, jako bych měl vlastní startup. Nebo mohu sáhnout dovnitř Appliftingu?

Vratislav Kalenda

Jedna z podmínek tribu je, že za vámi, jako za lídrem, stojí lidé, kteří do toho s vámi chtějí jít. Vy do toho tedy dostanete naše zákazníky a lidi a tím pádem, když to nezvoráte, máte i cash flow a máte i dobrý základ pro další podnikání. Zatím se to docela daří, ale stále jsme jeden z největších sociálních experimentů tady v Čechách, takže uvidíme.

Co je a jak funguje rada starších?

Martin Hurych

Napadají mě ještě dvě věci. Několikrát jsme tady zmiňovali radu starších. Jak je vlastně skládaná? Jestli se nepletu, tak vy tam máte ze šesti jenom jeden hlas, jeden hlas volí osazenstvo Appliftingu. Ten zbytek je tedy reprezentace koho?

Vratislav Kalenda

Můj jeden hlas je tam jenom proto, že mě zvolili. Kdyby mě nezvolili, tak bych tam nebyl a neměl bych hlas, byť tedy v ústavě Appliftingu je napsáno, že alespoň jeden z majitelů musí sedět v radě starších, aby nedošlo k nějaké divergenci rady starších a vlastníků. To by totiž vytvořilo více problémů, než stojí za to řešit. Každopádně zatím jsme to nikdy nevynutili, zatím to bylo vždy tak, že někdo z nás dvou s co-founderem byl zvolen.

Jinak ta volba funguje tak, že je to založené na tzv. neformálním vlivu v organizaci. Každý půlrok máme volby a mandát je na jeden a půl roku. Trochu jako senát, kdy se vždy po dvou šestinách rada točí. Máme dvoukolovou volbu, kdy první kolo je tzv. screeningové, kdy lidé jenom házejí hlasy, koho by tam chtěli, aby ti kandidáti vůbec věděli, že je tam chtějí. Máme spoustu introvertů, spoustu lidí, co by si primárně nepřipustili, že by tam mohli sedět, takže si bereme top 10 % těchto hlasů. Ty seřadíme podle abecedy a dostaneme 15 lidí, kteří mají velikou podporu. Potom čekáme, jestli někdo přijme kandidaturu. Je to takové vlákno ve Slacku, kde lidé říkají, jestli to berou a co případně chtějí dělat. Potom lidé normálně volí. Máme irský systém single transferable vote, takže to není jako v Čechách, kde si vybírám jednoho, ale já seřazuji kandidáty od toho, který je pro mě nejzajímavější, až po toho, který mě zajímá nejmíň. Mohu mít tedy tajného favorita, kterému nikdo jiný nevěří a kdyby náhodou nebyl vybraný, tak moje hlasy nepropadnou. Co je ještě zajímavé, že ty hlasy nejsou demokratické, ale meritokratické. Váha hlasu není pro každého stejná, ale je provážená tím, jaký má neformální vliv. Hlas tak může být až pětinásobně silnější, než hlas někoho, kdo se zrovna připojil k firmě. To vede k tomu, že rada starších nemění kormidlo a že drží směr velmi dobře.

Jaké jsou kompetence rady starších?

Martin Hurych

Jaký vliv, nebo jaké kompetence potom rada starších má? Do čeho může šlápnout proti zbytku Appliftingu?

Vratislav Kalenda

Rada starších má v Appliftingu neomezené kompetence. Funguje to tak, že rada starších zasedá veřejně každých 14 dní a kdokoliv z Appliftingu může před tu radu přednést návrh. Ten návrh může být od požadavku o najmutí dalších lidí do marketingu, kvůli veliké investici, přes změnu odměňování lidí, po založení nového tribu. To, jestli ten návrh vznikne v radě starších, nebo přijde z lidu, je tak 50 na 50, někdy dokonce 75 na 25, že většina návrhů chodí z lidu. Jeden z našich council memberů napsal skvělý článek, pokud chcete něco v Appliftingu změnit, nechoďte do rady. To docela ukazuje na to, že rada je v poslední době spíše kontrolní orgán. Dobře rozhodovat o návrzích ostatních totiž vyžaduje poměrně dost času, přípravy a přemýšlení. Spíš ty návrhy tedy přicházejí zvenku.

Martin Hurych

Není tedy šance, že by lid přehlasoval nebo přesvědčil radu proti jejímu postavení? To je vážně vrcholná instance, přes kterou nejede vlak.

Vratislav Kalenda

Pokud by lid chtěl někoho jiného v radě, tak může někoho jiného zvolit každý půlrok. Postupně to jde. Ještě jsou tam nějaké kontrolní mechanismy typu, že současní radní mohou odmítnout nové radní, co byli zrovna zvoleni, ale pokud se tak stane, tak se rozpouští celá rada a volí se úplně nová. Jsou tam tedy nějaké checks and balances, ale zatím jsme tak daleko nedošli.

Jak funguje a proč existuje mechanismus odmítání zakázek?

Martin Hurych

Kdy a za jakých podmínek mohu odmítnout zakázku?

Vratislav Kalenda

To nám teď asi nepomůže najímat byznys developery, ale když k nám jdete dělat byznys, tak musíte tu věc prodat dvakrát, nejdříve klientovi a potom dovnitř do Appliftingu. Funguje to tak, že když nesu zakázku, u nás může byznys dělat kdokoliv, ale obvykle to dělají byznys developeři, tak musím sepsat obhajobu té zakázky vůči Appliftingu. Je to taková zpověď, kde říkám, že nesu zakázku, je to pro nějakého člověka, který dělá něco na trhu, a eticky tam nevidím problém. Naše práce pro něj má smysl, nepůjde to do šuplíku, pomůže mu to v nějakém byznysovém cíli. Tímto způsobem popíše zakázku a potom čeká na vyjádření kolegů.

Kolegové tam dávájí emoji, buď zelené fajfky, když je to super, nebo se tam mohou začít objevovat křížky. U nás platí, že když je tam jeden křížek, tak se to už nedělá. Funguje to vlastně docela přirozeně, že pokud se tam objeví jeden křížek, tak se s tím člověkem dá ještě mluvit. Můžeme se ho zeptat, kde vidí ten problém, nebo o tom vyvolat debatu. Velmi často, když tam je jeden, dva křížky, to vyvolá debatu a vznikají další podmínky spolupráce od zákazníka, které by tam jinak nebyly. Může to být například, za jakým účelem bude software využívaný. Když se tam těch křížků však sejde 10, 15, 20, tak je docela jasné, že to není ani na debatu, že by se firma za tu zakázku styděla. Pro nás je velmi důležité, aby se naši lidé nestyděli za práci, kterou v Appliftingu děláme.

Martin Hurych

Předpokládám, že etický kodex je jasně daný. Při rozhodování se tím etickým kodexem řídíte, nebo je to etické vnímání na osobní bázi každého z rozhodovatelů?

Vratislav Kalenda

Je to fluidní. My nemáme nikde napsané, co projde a co ne, ale naopak se to vyvíjí v čase. Myslím si však, že se už docela jasně rýsuje linka, co je ve firmě eticky akceptovatelné a co ne.

Martin Hurych

Jak jsou tedy odměňovaní byznys developeři? V klasických firmách je to od zakázky, od provize, od čísel. Tady v momentě, kdy já neprodávám dovnitř internímu zákazníkovi, je to do značné míry mnou hůře řiditelný proces.

Vratislav Kalenda

Oni mají docela veliký fix a potom mají normálně provizi z příjmu dané zakázky. Prodat něco do Appliftingu však není zas tak těžké, jak by se mohlo zdát. Ono to spíše ty byznys developery docela dobře směřuje, aby neplýtvali čas na zákazníky, kteří by pravděpodobně neprošli. My máme i takový pre-check. V Appliftingu platí základní pravidlo, když si nejsi jistý, tak se zeptej. Než by byznys developer někde věnoval veliké množství energie, tak jen postne webovku té firmy. Je to takový detailnější prospecting. Opět to velmi dobře alignuje incentivy ve firmě. Byznys developeři potom nosí věci, které jsou pro tu firmu zajímavé a eticky v pořádku. Takže hrozba, že se zakázka může odmítnout, je vlastně docela zdravá věc.

Jak řešit rovnováhu mezi potřebou zakázek a potřebou nových zaměstnanců?

Martin Hurych

V přípravě jsem našel větu, že softwarové studio má jen dva stavy. Buď má málo lidí, nebo málo práce a za tím veliký smějící se smajlík. Mě to zaujalo, protože v poslední době mi toto majitelé říkají nezávisle na softwarových studiích. Jak to tedy řeší jedna z největších softwarových firem v Čechách?

Vratislav Kalenda

Řeší to už 8 let, to je asi první věc. Druhá věc je, že to řešíme na dvou frontách. Řešíme to na frontě lidí a řešíme to na frontě byznysu. Na frontě byznysu se snažíme hlavně profesionalizovat náš byznys. My jsme dlouho tvrdili, že jsme firma bez manažerů a obchoďáků. Teď to vypadá, že už budeme jen firma bez manažerů, protože dobrý byznys development přidává hodnotu jak pro zákazníka, tak pro nás. 8 let nám trvalo si tuto věc uvědomit. Tím, že uděláme přetlak zakázek, si budeme moci vybírat zakázky, které mají správnou hodinovku, jsou dostatečně zajímavé a jsou etické. Také jdeme do zahraničí, protože toho tam můžeme dělat objemově méně, nemusíme se tolik stresovat, a přitom z těch zakázek mít zajímavé peníze.

Na druhé straně je otázka lidí a tam je to hlavně o tom, mít takový finanční polštář, abychom byli schopní hirovat lidi do zásoby, abychom měli na lavičce stále jednoho až tři lidi od každé profese. Mohlo by se zdát, že je to jasné, ale není jednoduché zařídit, aby se ti lidé nenudili, aby dělali něco smysluplného a aby o ně bylo postaráno. Chce to poměrně velikou infrastrukturu, a proto teď rosteme, abychom tu infrastrukturu měli. Na druhou stranu to vede k lepší službě zákazníkovi, protože jim potom nemusíme říkat, že začneme za tři až čtyři měsíce, ale máme tým, který je ready to go, a můžeme začít za měsíc.

Martin Hurych

To jsem se právě chtěl zeptat. Jak moc pracujete s tím, jak dokážete plánovat začátky projektů podle vašich volných interních kapacit?

Vratislav Kalenda

V tu chvíli, kdy jsme začali vyhlazovat křivku byznysu a lidí, se ukázalo, že hned po tomto problému je na horizontu problém plánování kapacit. Najednou se ukazuje, že když máte přetlak v byznysu, tak se to musí plánovat lépe. Mimochodem si myslím, že je to otázka za 1 000 000 dolarů, vymyslet dobrý plánovací software. Je jich spousta, ale dobrých plánovacích softwarů, nebo metodik plánování prostředí veliké softwarové firmy už tolik ne. Tam by mohl vzniknout nějaký startup. Asi ne od nás, ale jen říkám, že je tam to pole neorané.

Teď tedy řešíme, že máme nějakého allocation mastera, což je zatím pouze role, ale do budoucna to bude muset být člověk. Ten bude muset řešit hlavně mediaci a konflikty mezi projekty tak, abychom dělali to, co ta organizace chce a to, co má největší prioritu.

Shrnutí

Martin Hurych

Kdybyste pro ty, co se chtějí vydat, nebo už se vydali ve vašich šlépějích, shrnul vašich 8 let tyrkysu do závěrečného shrnutí či doporučení v pár větách, co by to bylo?

Vratislav Kalenda

Asi bych řekl, že je potřeba se na tyrkys koukat z více úhlů. Některé věci, co se v tyrkysu tvrdí, jdou hodně proti prosperitě firmy a je potřeba najít balanc. Není to jen o kultuře, je to i o tvrdých dovednostech, co má každý manažer, a firma se musí zlepšovat nejen kulturně, ale i v exekuci, v obchodu a v marketingu. Tvářit se, že tyto věci neexistují, si myslím, že je veliká chyba tyrkysových lídrů. Oni se velmi často soustředí jen na kulturu, ale bez toho, že je firma zdravá v tom řemesle, kromě tedy programování i v marketingu, v obchodu, to nejde. Tyrkysová kultura potom nemá, co obhospodařovat.

Martin Hurych

Jaký vliv má styl kultury a struktura organizace na její úspěch?

Vratislav Kalenda

Já myslím, že zásadní, ale je potřeba definovat úspěch. Pokud jde jen o ziskovost, tak já věřím, že existují lepší struktury na větší ziskovost. Pokud však jde o ziskovost vynásobenou spokojeností vás, jako lídra, a vašich lidí, tak si myslím, že tyrkysová struktura je jedna z těch lepších.

Martin Hurych

Děkuji moc.

Vratislav Kalenda

Díky.

Martin Hurych

To byl Vratislav Kalenda z Appliftingu. Doufám, že osmileté zkušenosti z budování tyrkysů vás zaujaly, motivovaly a inspirovaly. Pokud ano, určitě nás likujte kdekoliv nás právě posloucháte, sdílejte nás, budeme rádi, když nás pošlete dál do světa. Určitě dávejte odběr ve své oblíbené podcastové aplikaci, nebo třeba na YouTube. Mrkněte na moje webovky, www.martinhurych.com, kde v sekci Zážeh z Vráti určitě vymáčknu nějaký bonus, na který jako už tradičně v Zážehu nedošlo. Mně už nezbývá, než jen držet vám palce a přát úspěch, díky.

(automaticky přepsáno Beey.io, upraveno a kráceno)